目标与绩效管理

3、目标与绩效管理——打造客户导向、上下同欲的战略中心型组织【学员对象】

公司中高层管理团队

【课程信息】

标准课时：1-3天，标准人数：35人

【工作情景】

公司业绩不好，可是各部门考核成绩几乎没有受到影响；

各部门看起来工作很多，可是公司业绩并没有明显改善；

考核越来越严格，并没有带来业绩增长，公司氛围越来越差；

下达任务目标不接受，寻找各种借口压低目标值；

员工工作没有动力，没有责任心，下班就走，不愿意加班；

各种考核奖励机制都用了，业绩还是没有变化，问题在哪里。

【课程收益】

找出绩效考核效果不好的根本原因，认识绩效考核的局限性；

了解绩效激励的基本原理，帮助构建全面的绩效激励体系框架；

掌握绩效激励的科学方法，尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术；

学习和掌握，让业绩评价体系落地、有效，确实促进企业战略目标实现。

【学员分组】

建议相同类别部门划分为同一组学习。

【课程大纲】

绩效管理的底层逻辑

绩效系统是目标管理系统

绩效管理的底层逻辑

绩效管理的四个主要方法论

导致绩效考核不佳的关键问题分析

公司战略解码到部门（BSC），确保组织上下同欲

战略解码的三个重要意义

平衡计分卡在战略解码中的应用

重新认识：财务、客户、运营、学习成长四个维度

公司战略要点分解到各部门战略要点

战略解码四个原则

战略解码的三个对齐

关键任务（举措）设计

关键指标（KPI）设计, 确保方向精准

关键绩效指标群设计方法

战略要点提炼关键绩效指标

战略承接组织指标

标杆企业法借鉴关键绩效指标

关键成功因素法推导关键绩效指标

关键绩效组指标群构成三层逻辑

部门间关键绩效指标系统性设计

职能部门绩效指标设计方法

目标值设计方法

关键绩效指标权重分配原则

华为个人绩效承诺（PBC），统一绩效考核形式

考核方式的乱象

KPI考核表应用中的短板

组织绩效目标承担

关键举措与关键成果

组织与人员管理

个人能力提升计划

PBC绩效考核方法

部门间绩效成绩的拉通（部门间不公平问题）

绩效考核的强制分布与末位淘汰

绩效考核成绩的应用

目标与路径—制定有挑战的目标

目标制定的三个原则

科学制定目标的方法

销售部门目标制定方法

华为目标制定方法（1.7倍）

产品、研发目标制定方法

如何利用鱼骨图设计行动方案

公司三年目标动态规划

公司年度目标设计

奖励机制设计—激发员工动力

企业薪酬分配的五个层次

企业的四种薪酬模式

四阶梯奖励系统

基于责任中心的奖励机制

代表性奖励机制案例

PK制

经济增长点

费用包干制

获取分享制

经济利润分享

华为TUP

弹性预算包干分享

绩效激励系统总盘子与激励空间

任务跟踪与辅导-做好员工氛围管理

即时辅导四步骤

一对一辅导技巧

辅导话术

会议辅导（目标管理）三步法

汇报 点评 总结

如何组织绩效复盘会议

如何组织表扬与自我表扬会议

如何召开批评与自我批评会议

鼓舞士气的九种方法

如何变批评为鼓舞

绩效结果反馈技巧

晋升与降级-员工胜任与发展

任职资格体系与胜任力体系的缺陷

胜任度体系的特点与优势

岗位专业序列划分

岗位专业序列胜任度标准文件开发

胜任度申请资料准备

胜任度评估会议流程

注：实际课程会与课程大纲稍有差异。