TPM-设备点检保全与设备自主创新管理

|TPM-设备点检保全与设备自主创新管理（培训方案） |

|主讲：张小强 导师 |

|课 |国内企业都面临着严峻的挑战：管理落后，设备陈旧，员工素质普遍偏低等，这 |

|程 |一系列的病症怎样才能除掉？而TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本|

|背 |后来成为经济超级大国得到了验证，因为TPM一开始就成为了一种赚钱的工具。TP|

|景 |M究竟是什么呢？TPM活动究竟能给企业带来什么奇效和成果呢？又如何引进并实 |

| |施呢？ |

| |  TPM是Total Productive Maintenance,其定义为：以最有效的设备利用为目 |

| |标，以设备保养（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综 |

| |合构成生产维修（PM）为总运行体制。从最高经营管理者到第一线作业人员全体 |

| |参与，以自主的小组活动来推行PM,使因设备问题引起的直接或间接损失为零。 |

| |TPM是当今竞争企业的管理潮流，近年来实施TPM的企业急速增加，并展现出丰硕 |

| |的成果，因为只要实施TPM便可以成为「赚钱的现场」。其实，TPM不是什么高深 |

| |的技术，只是追求设备和物品的本性和合理性而已的思考方法。TPM主要是把人和|

| |机器的机能和性能发挥出正常水准，即恢复它的本性，而寻找并维持最适合系统 |

| |的一种手法。它以企业现有设备为中心、以生产现场为核心的管理法，追求生产 |

| |系统效率之极限（总合的效率化）。在TPM实施中，分别针对这些损失，进行个别|

| |改善，把设备的效率提升到最大极限，它被高度评价为从保养活动开始的一种由 |

| |全员参加的管理活动，它彻底地改善，消除损失，不但能提升生产性能，也提升 |

| |品质和改善企业体质，是生产型企业降低成本，增加效益的最直接最有效的途径 |

| |。 |

|训 |二、 |1、为什么设备会经常故障或损坏 |

|前 | |2、为什么生产人员总是设备保养不到位 |

|问 |当下企业 |3、为什么其它部门人员总是不能更好的配合设备管理工作 |

|题 |设备管理 |4、为什么设备使用的零件要经常更换 |

|剖 |急需解决 |5、为什么每天都在修复设备，而却不能从根本上杜绝设备故障 |

|析 |的病因 |6、为什么好多的品质问题都是由于设备而引起的 |

| | |7、为什么设备的维修成本都是居高不下 |

| |问题追溯 |8、当设备无法再使用时，我们应该如何写报废报告 |

| | |9、当设备故障需修护时，我们如何能在最短时间内保证生产不断线不|

| | |停产 |

| | |10、当需要请购新设备时，我们应该如何进行设备评估 |

| | |11、当生产单位与设备部门发生直接冲突时，作为设备管理人员应该 |

| | |如何有效化解矛盾 |

| | |12、如何针对不同特定设备作特定的设备润滑及保养指导书的编写 |

| | |13、如何通过保养提高公司设备的整体运行效率 |

| | |14、公司在精益生产实行时，如何使设备落地不生根，并一机多用 |

| | |15、如何将设备与生产人员进行有效配置，减少设备故障，确保设备 |

| | |与人员效率同步 |

| | |16、如何做好设备防错防呆装置，确保安全生产无事故 |

| |三、 |1、不掌握先进的设备管理流程及设备管理方法 |

| | |2、因管理方法不当造成设备异常损耗 |

| |现阶段企 |3、设备停机修复频度过高，影响正常生产进度与生产效率 |

| |业设备管 |4、因设备管理与其它部门发生直接冲突，造成工作困扰 |

| |理水平 |5、公司设备使用率比较低，且单一的设备化生产现象严重 |

| | |6、因设备的问题经常造成生产品质缺陷，致使客户抱怨及退货 |

| |方案提供 |7、生产流程改善过程中，设备性能不能同步进行，造成生产瓶劲 |

| | |8、设备效率低，设备保养不到位，生产人员有保养情绪抵触 |

| | |9、经常因为设备异常而遭到上司指责与批评 |

| | |10、如何给设备加装防护装置，确保生产安全 |

| |四、 |1、照本宣科,死搬硬套,导致系统中断. |

| | |2、没有文件支撑,无标准的维修,导致维修超标. |

| |目前企业 |3、设备故障依赖于维修人员,产修对立效应. |

| |设备管理 |4、设备责任不明确,空间与时间的浪费. |

| |的十大误 |5、型号追求极端化,没有考虑实质分析. |

| |区 |6、部件存量过剩，缺乏规划周期。 |

| | |7、忽略治工具维护，带动设备故障边际效应。 |

| |要点解读 |8、误认为保养就是大扫除，观念错误出现应付。 |

| | |9、设备考核指标不明确，导致重心失控。 |

| | |10、设备使用专一化，人员调整频繁，无多能工。 |

|课程目标 |让学员在学习后对设备的保全有更为系统的理解和认识。熟练掌握如 |

| |何实施TPM，将设备故障消灭于萌芽之中。 |

| |让学员了解OEE的计算和如何改善OEE，了解如何提高设备的运转率和 |

| |使用率，从而提高生产效率。 |

| |让学员掌握如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的设备水平。 |

| |让学员掌握如何减少由于设备故障及维修问题所造成的成本浪费。 |

| |让学员掌握推行TPM对促进人才育成的重要性。 |

| |通过案例分析和现场答疑解决推行TPM中的疑难问题。 |

|课程 |培训 |培训内容 |

|时间 |项目 | |

|第 |一、 |TPM活动的全员认知 |

|一 | |TPM在组织中扮演的角色 2、TPM的发展沿革与未来趋势 |

|天 |现代 |TPM活动与设备维修的关联 4、TPM的各项主题活动 |

|上 |设备管理 |TPM在中国的开展 6、预防性维护案例讲解 |

|午 | |可靠性工程的运用 8、如何提升维护工作的品质和效率 |

| | |设备综合管理的系统内容 10、设备的日常检查与维护设备的故 |

| | |障管理、 事故管理、维修管理 |

| | |二、现代设备管理 |

| | |1、现代设备管理的发展趋势与所面临的挑战 |

| | |2、TPM给了我们怎样的思想冲击 |

| | |3、新一代TPM及其核心内容实施技巧 |

| | |（1）、TPM发展历史 （2）、TPM与TQM的关系 |

| | |（3）、TPM的推进目标 （4）、TPM的八大支柱 |

| |二、 |一、6S活动在TPM中的作用 |

| | |1、6S管理的思路与推行目的 2、6S推行过程评价分析 |

| |6S活动 |3、6S各环节的活动内容分解 4、6S推行工具与实施方法 |

| |推进与 |5、TPM推行与6S有效结合 6、成功实施企业案例分析 |

| |TPM实施 |二、双“6S“液压动的全面启动 |

| | |1、整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 |

| | |2、污染源、困难源、故障源、危险源、缺陷源、浪费源 |

| | |三、TPM实施难点分析 |

| | |1、领导支持系统建立 2、企业全员共同认知 |

| | |3、推行障碍排除 4、成果共享系统筹建 |

|第 |三、 |一、设备个别改善与全员自主保全 |

|一 | |1、员工的准备 2、初期设备清理 3、采取防范措施 |

|天 |设备改造 |2、制定员工自制维修暂定标准 5、一般性检查 |

|下 |与 |3、自制检查 7、标准化 8、员工自制管理 |

|午 |个别改善 |9、个别设备的改善选择 10、个别设备节能改造方 |

| | |案 |

| | |二、设备点检与自主点检实施 |

| | |1、点检员的配置及点检员的培养 |

| | |    （1）点检员的应知应用 （2）点检员的培训 （3）九级点检 |

| | |技能 |

| | |2、设备点检管理标准 |

| | |    （1）维修技术标准 （2）给油脂标准 |

| | |（3）维修作业标准 |

| | |3、点检实施前的准备与点检计划 |

| | |    （1）点检区域的划分 （2）点检范围的确定 |

| | |    （3）做好点检“五定”，编制四大标准 （4）编制点检路线图|

| | |    （5）制订点检计划 （6） 编制点检检查表 |

| | |4、点检组织系统 |

| | |    |

| | |（1）全员管理体制（2）五制配套的现场管理方式（3）第一线管理者|

| | |5、设备点检的实施  |

| | |    （1）日常点检的实施 （2）专业点检的实施 |

| | |（3）精密点检的实施 |

| |四、 |一、设备管理流程中的要点分析 |

| | |1、设备管理流程与作业标准 2、流程分析过程中的工具应用 |

| |设备运营 |3、设备使用与全面保养 4、设备保养卡撰写与全面点检 |

| |管理流程 |二、设备管理流程实施 |

| | |1、设备请购流程 2、设备评估流程 |

| | |3、设备使用流程 4、设备安装流程 |

| | |5、设备封存与启封流程 6、设备报废流程 |

| | |7、设备改造流程 8、设备运行流程 |

| | |9、设备保全流程 10、JIT设备运营流程 |

|第 |五、 |1、设备润滑的作用 2、设备润滑的周期计划与制定 |

|二 | |3、润滑油质的正确选择 4、润滑油及部品的供应采购基准 |

|天 |全面设备 |5、设备定点润滑的实施 6、员工自主润滑的控制与失误防范 |

|上 |润滑管理 |7、设备“5R”润滑分析 8、设备润滑规范与润滑系数 |

|午 | | |

| |六、 |一、理想工厂评价 |

| | |1、企业过程能力评估 2、设备综合效率评估 |

| |企业诊断 |3、设备管理指标体系 4、TPM体系评价指标 |

| |与 |（1）、设备供应考核评价 （2）、设备维修考核评价 |

| |TPM评价 |（3）、设备动力考核评价 （4）、设备能源考核评价 |

| | |二、设备改造与效率评价 |

| | |1、个别改善活动的要点 2、设备综合效率（OEE）的计算和分析|

| | | |

| | |3、从OEE看企业的浪费与改善潜力 4、PM分析法 |

| | | |

| | |5、SMED设定、换型换线时间改善技巧 6、设备故障分析及管理 |

| | | |

| | |7、4M的16种损失分析 8、设备平均失效时间计算分析|

| | |9、设备平均修复时间计算分析 10、设备利用率分析 |

| | |11、设备主要七大损失改善 12、OEE设备改善的利用与评 |

| | |价 |

|第 |七、 |一、精益生产实施的前题 |

|二 | |1、TPM在JIT实施流程中的流程再造与设备布置 |

|天 |TPM管理与|2、如何通过TPM效率分析建立规范化的JIT生产体系 |

|下 |JIT精益生|二、精益的五项基本原则 |

|午 |产实施 |1.价值流与价值流图 2.浪费 |

| | |3.常见的7种浪费 4.识别客户增值与非增值 |

| | |5.看不见的浪费 6.利用价值流图来寻找20%的浪费 |

| | |7.流动制造 8.拉动生产系统 |

| | |9.持续改善 |

| |八、 |TPM推行的六大流程： |

| | |1、“5S”活动的展开 2、员工身制维修 3、设备的小型改进 |

| |TPM推行策| |

| |略 |4、设备的全面计划维修 5、全面质量维护 6、全员培训的展开 |

| | |员工自制维修的八大方法： |

| | |员工的准备 2、初期设备清理、 3、采取防范措施 |

| | |4、制定员工自制维修暂定标准 5、一般性检查 |

| | |6、自制检查 7、标准化 8、员工自制管理 |

| | |推行TPM的十三大步骤： |

| | |1.经营层的决定导入 2.初期幕僚人员的设定 |

| | |3.TPM的导入教育 4.基本方针与目标的设定 |

| | |5.设定TPM推展专责机构 6.拟定TPM展开的基本计划 |

| | |7.举办TPM的推行(Kickoff)大会 8.提升设备效率化的个别改善 |

| | |9.建立自主保养体制 10.建立保养部门的计划保养体 |

| | |制 |

| | |11.提升操作、保养技术之训练 12.设备初期管理体制的建立 |

| | |13.落实TPM活动与水平之提升 |



主讲：

张小强导师

中创投投资有限公司 董事长

厨佰汇科技（广州）有限公司 董事长

人社部“中国创翼” 国赛评委

共青团中央 中国青年创业导师

蓝天助学志愿者协会 会 长

著作人

中国管理科学研究院人才战略研究所专家委员会委员，国资委特聘运营管理专家；

清华继续教育学院经理人研修班特聘专家；北京大学、山东大学、华中科技大学、中山

大学等院校客座教授；香港生产力促进中心精益管理顾问；“双七”领导力大中华区启航

导师。

曾任职于　联想集团ＳＣＭ供应链中心总经理；鸿海集团富士康科技PCEBG事业群生

产本部协理；法国松源股份质量副总、总经理等职务。

长期致力于企业规范化运营管理系统搭建与优化，通过自主经营与投资孵化的经营模

式，独创并研究出了一套适合中国企业经营环境下的运营管理模式：以精细化为底层支

撑，以数智化为顶层设计，构建基于企业全价值链为导向的“人-财-物-产-供-研-销-

治”全面运营系统。开发并主讲课题有：《工业4.0与智能制造》《工匠精神与匠心智造》《零

缺陷质量管理》《降本增效》《精益生产》《基于价值链为导向的供应链管理》《订单及时化生

产与计划管理》《六型班组建设》《标杆管理与精益化生产运营》《以结果为导向的精益团队

打造》《基于数字化工厂构建的质量策划与质量赋能》

出版著作11本：

《一本书读懂工业4.0》

《工业4.0与智能制造》

《匠心智造》

《砍掉浪费》

《中国智造转型升级之路与精益实践》

《不懂管理你就自己干到死》

《今天你创业了吗》

《在绝望中寻找希望》

《新常态正能量》

《受益一生的哈佛谈判课》

《疯狂管理》

服务客户代表：

中航工业、宇通客车、中国中车、广州本田、东风日产、中国一汽、五羊本田、玉紫集

团、龙工集团、振华集团、中国空空导弹研究院、中沙石化、福田汽车、陕汽集团、博

世科技、大众汽车、戴卡轮毂、淅减减震器、东风本田、德尔福派克、德国GETRAG、万

安集团、洛阳正大、柳工集团、首农股份、新希望、新希望六合、通威集团、双胞胎、

铁骑力士、上美塑胶、Peer皮尔轴承、中宇集团、金麒麟集团、西安航天、太古飞机、

国家核电、国家电网、中航六院、沈鼓集团、沈飞集团、蓝英工业、秦川机床、现代摩

比斯、上海沃尔沃、亿隆自动化、南玻集团、TDK-

EPC爱普科斯、正泰电工、许继电气、威胜仪表、华立仪表、海康威视、京东方、华为松

山湖、歌尔股份、隆基股份、先声电器、OPPO手机、中兴通讯、富士康科技、国人通信

、海尔集团、海信集团、澳柯玛集团、美的家电、日立影像（中国）、日立电梯、格兰

仕、TCL集团、华阳多媒体、科锐电子、赛尔富电子、北方微电子、Varian医疗设备、生

益科技、铂阳集团、泰宝防伪、中集集团、三一重工、中联重科、中通客车、西蒙电气

、格力股份、长虹-

华意、皮尔轴承、金发科技、晚安家居、欧派家居、斯帝罗兰、九牧集团、TOTO卫浴、

惠达实业、立邦涂料、诺和诺德制药、伊利乳业、泸州老窖、茅台集团、汾酒集团、扳

倒井酒业、黄河嘉酿啤酒、娃哈哈、稻香村、双汇股份、金锣食品、蒙牛集团、华润三

九、国药集团、仁和药业、修正药业、石药集团、华润雪花啤酒、燕京啤酒、雅戈尔、

奥康鞋业、红蜻蜓、比音勒芬、柒牌服饰、361服饰、安踏股份、西得乐集团、南昌电力

、紫金矿业、首钢集团、中国电力设备、烟台南山集团、科瑞石油装备、冀东水泥、南

方水泥、中联水泥、中铝瑞闽、中石油集团、云天化集团等上千家国内外知名企业。

部分项目咨询辅导成果：

1、2009-2012年 辅导 南方水泥 精细化管理项目：降本420万元。

2、2010-2012年 辅导 西蒙电气 均衡化生产项目：产能提升21%。

3、2011-2014年 辅导 振华电子 流程优化项目：生产周期从11天缩减为5天。

4、2013-2015年 辅导 攀钢重庆钛业 精益生产项目：降本630万元。

5、2015-2017年 辅导 九江双蒸酒业 精细化管理项目：库存周转率提升60%。

6、2017-2019年 辅导 晋煤集团金石化工

价值链管理项目：计划达成率由56%提升至95%，集约化管理减员210人，分公司通标件集

采作业降本700万元。

7、2017-2020年 辅导 通威股份

精细化管理项目：生产能耗降低11.6%，设备备件成本降低23万元，产品一次性合格率从

84%提升至99.5%。

8、2018-2020年 辅导 贵州轮胎

零缺陷质量管理项目：设计质量提升30%，供应商质量提升27%，生产过程质量提升15%。



9、2019-2021年 辅导 腾飞科技

技术整改项目：产品SKU品类从2700种优化为640种，实现降本1100万元，增效37%。。

10、2020年-2022年 辅导 通合集团

供应链（军工板块）项目：生产产能提升47%，产品质量提升31%，出货同期从16天缩减

为7天，综合降本3300万元。