赋能领导力训练2024

赋能领导力训练营

第一部分：方案背景

训练对象：公司管理层

训练目的：

强化领导角色与责任意识：管理层专业能力较强，团队管理意识与能力系统性培养训练不足，需要系统化管理思维引导与责任模型训练。

提高工作管理能力与闭环意识：管理层需要在工作目标沟通、过程反馈、事后问题分析的事务全闭环管理方面提高统筹规划能力和工作效率。

提高团队沟通效率：团队上下级之间、协作部门之间需要通过一系列案例分享与沟通模型训练，认清沟通中的陷阱，调整健康的沟通心态，提高沟通能力和团队会议沟通效率。

第二部分：课程实施方式

课程前-做调研：

培训实施前与公司管理层做培训需求沟通，针对性制定培训内容与实施关键环节。

培训实施前需要了解公司管理现状与公司现行工作管理、会议管理部分非保密资料。

培训实施前需对所有受训对象做线上问卷调研，采集问题案例和实际痛点，做针对性课程内容设计。

课程中-做竞争

训练期间采用PK竞争积分排名的方式进行，增加竞争和活跃度，具体积分项：

回答问题分：课程现场获得回答问题的机会并言之有理

分享质量分：阶段性收获总结分享获得好评

行为表现分：学习分享过程中的积极、主动、正向的可鼓励行为

课程后-陪伴式成长

工具应用高层研讨：培训中针对管理系统改善的工具如何应用，可在培训过程中对全员进行基调引导达成共识之后，通过顾问式高层沟通，确定后续改善工具应用方式。

关键工具作业复盘点评：难度较大的关键工具在课程后给相应团队优化时间，再进行线上/线下顾问复盘与点评，将关键工具应用做实。

线上管理问题陪伴式答疑：日常经营管理过程中的问题可以随时与顾问进行沟通，分享。

第三部分：课程大纲

第一讲：领导者角色定位与责任管理

上下同欲——领导者的战略格局

组织三大基本需求

做大的方法路径

做强的逻辑策略

做久的体系建设

组织发展、个人发展与管理格局

站在未来看现在

站在高处看低处

领导力提升前提——清晰准确的角色定位

什么是角色定位：我是谁，我应该是谁

案例分享：是法务经理的错吗？

我工作的最大成就感是什么？

组织对我岗位的最大期待是什么

领导力责任模型

从一个基础岗位的责任认知看领导力

领导者责任模型训练分享

管理职责与业务职责

个人领导角色定位与职责梳理点评

第二讲：高效率沟通

概述：沟通的定义与沟通障碍

高效沟通的最佳状态：同频沟通

同频沟通的定义

高效沟通的三原则

先解决心情、再解决事情

谈论行为不谈论个性

积极聆听

高效沟通四大步骤

以事实做切入

表达感受

说明感受原因或心理需求

表达期许

正确认识阻碍团队跨部门沟通效率的大敌——部门墙

什么是“部门墙”

正确认识“部门墙”

部门墙的根源：责权界定、思维方式、评价机制

部门墙对企业管理的推动作用

如何减少部门墙对企业管理的负面影响

合理利用“部门墙”

跨部门协作沟通的关键点：对事不对人

什么是真正的对事不对人？

哪些常见行为感觉在对事，实际在对人？

如何践行对事不对人

部门协作沟通效率提升的自我修炼

高估默契

低估人品

沟通能力

职业心态

沟通过程中的自控力建设：情绪控制与情商修炼

高情商的三大境界

自知

自控

影响他人

职场情商修炼：情绪控制

改变自己的情绪关注点(案例分享)

学会和自己辩论(案例分享)

告别自我二次伤害（案例分享）

高效率会议沟通的八大问题

主题不明：告别“大杂会”

准备不足

高效会议，赢在准备

参会人对上阶段工作关注什么？

参会人对下阶段计划关注什么？

汇报报表如何呈现？

控制不力

会议控制人的工作内容

会议控制人的选择标准

表达不简

含糊文化

面子文化

权谋文化

频道不符

正确认识“自我保护”

如何“调频”？

呈现冗余

如何撰写工作计划（报告）

如何做到“化繁为简”

流程累赘

意见含糊

方向、工作与结果的区别

如何减少意见不少却都是说说而已的现象？

第三讲：团队人才培养

新人培养：

人才培养的起点：人才评估与盘点——能力素质模型

能力素质模型量表与人才盘点

人才盘点与企业内部培训系统建设

师资、课程、学员管理系统框架模型分享

新人快速适岗的大杀器——新人成长计划训练点评

传统放羊式、自发式成长的瓶颈

新人成长计划工具讲解

现场训练点评

个人成长规划

个人成长与组织发展的共赢

个人成长规划训练