认知管理—管理者的角色与职责（1天）

管理者角色认知与职责



主讲：曾子熙老师

前 言：

本建议书为提升管理者角色认知与职责技巧所制作，主要之目的在于建立一支钢铁

般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我

们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨

。

课程规划说明：

主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演

着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！

然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启

发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主

管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。

课程特色

1. 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

2. 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

3. 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

4. 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

5. 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

6. 由实际演练中得到随学即用的效果。

课程特色及方式：

1. 体验活动导入，身心感受团队，原理深入讲解

2. 思维碰撞分享，互动学习参与，迷你案例研讨

3. 小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践

课程目标：

1. 全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。

2. 学习分析管理的环境分析

3. 掌握管理的基础与原则.

4. 掌握管理者的角色与职责

5. 掌握管理者做为下级的角色认知

6. 掌握管理者做为同事的角色认知

7. 掌握管理者作为上司的角色认知

学员对象：管理人员

授课时数：1天6小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

推荐讲师：曾子熙老师，澳大利亚南澳大学工商管理硕士MBA

课程大纲

引言

1. 解决问题？或换问题？

2. 新思考水平——经营的眼光

3. 复杂的问题没有简单的答案

4. 错的问题没有对的答案

5. KCAB的循环-知识决定态度与行为

第一单元:管理的环境分析

1. 互联网时代需要的组织管理

■ 外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力

■ 传统管理的模式开始变迁

■ 组织设计创新将会日新月异

■ 中国式管理思想必然逐步建立

2. 互联网时代工作者的特性

■ 成长背景的特殊性

■ 工作动机与对工作心理预期的变迁

■ 多元化的价值观

■ 与现有管理方式的冲突

3. 新生代员工喜欢的管理方式

■ 指导式管理，宽严结合

■ 结果导向，有自己的创新空间

■ 分工明确，责任清晰

■ 宽松自由但不放纵

■ 管理制度和方式人性化、开放化

■ 民主化、科学化和公平化

■ 创新、超前的管理文化

4. 新生代员工希望企业提供什么

5. 昨日管理者 VS. 今日管理者



第二单元：管理的基础与原则

1. 经营与管理的不同本质

■ 做对的事VS把事做对

2. 经营管理的任务

■ 经营决定方向

■ 管理决定执行

3. 组织的目的

■ 充分发挥人的长处

4. 组织管理的三个重点

■ 组织合理化

■ 职位合理化

■ 人员合理化

5. 组织管理的原则

■ 分工

■ 控制幅度

■ 责任与权力

■ 统一指挥

■ 授权

■ 执行与监督分开

6. 新时代-组织管理与实践

■ 传统的企业组织结构的边界

■ 组织协作的实践原理

■ 改变等级体系的支点

■ 调整横向体系的做法

■ 工作重心以客户为中心

■ 配置协作者角色与责任



第三单元：管理者的角色与职责

1. 管理者的定位及任务

■ 向上管理—辅佐上司

■ 向下管理—管理下属

■ 平行管理—分工合作

■ 对外管理—双赢发展

2. 管理的四大构面及工作

■ 环境的预判

■ 工作的管理

■ 人员的管理

■ 发挥领导力

3. 管理思维的转变

■ 刚性和弹性的掌握

■ 从管事到管人与事的转变

■ 建立管理的标准

■ 外方内方到外圆内方的转变

■ 从个人到团队

■ 倾全力来帮助员工，让他们达到您想要的目标

4. 重新定义管理者与企业的关系

5. 重新定义管理者与部属的关系

6. 循序渐进的改变

第四单元：管理者做为下级的角色认知-向上管理

1. 明确部门责任中心定位

2. 与上级一致性的战略执行

3. 明确自身的主管角色

■ 直线指挥系统

■ 行政系统

■ 对人负责、对事负责

4. 树立上司的形象

■ 明确方向与目标

■ 管理的体制与地位

■ 价值观与形象

5. 与上司沟通的原则

6. 与上司报告的要点

■ 清晰的表达

■ 如实的汇报

■ 条理与焦点

■ 专业的建议

■ 后续的方案

第五单元：管理者做为同事的角色认知-平行管理

1. 角色定位分析

2. 职责与角色

■ 内部客户关系

■ 内部流程关系

■ 衔接与联动

3. 公司水平体系问题剖析

4. 部门主管之间常见现象误区

■ 内部供应链与外部供应链的边界模糊

■ 总是抱怨流程与部门职责不明确

■ 不懂换位思考

■ 欠缺双赢思维

■ 知己不知彼

■ 缺乏尊重与欣赏

■ 缺乏专业以外的知识

■ 本位主义

■ 无全局观点

5. 创造水平和谐的原则

■ 用流程取代结构

■ 坚持以客户为中心

■ 以一种模式面对客户

■ 为服务客户构建团队

■ 符合客户需求的人才建设与储备

■ 跨团队分享知识

6. 跨部门沟通的要点与方式

■ 尊重和欣赏

■ 换位思考

■ 知己知彼

7. 如何有效的进行跨部门协作

■ 强化全局视野

■ 选择适当的沟通方式

■ 运用对方的思考逻辑

■ 尊重他人的主导权

■ 争取高层的支持

8. 如何应对部门权限之间交叉地带的事

9. 管理理念的转变-团队运作的良性循环

■ 合作目标

■ 信任与依赖

10. 个案研究

第六单元：管理者作为上司的角色定位-向下管理

1. 建立领导力的关键

■ 运用地位权力

■ 培养个人权力

2. 对下属管理者工作全景分析

■ 目标与计划

■ 职务分配

■ 指令下达

■ 进度与质量控制

■ 协调

■ 教导与激励

■ 绩效评估与考核

3. 明确目标与任务

■ 明确指令下达

■ 选择适当的人执行命令

■ 追踪下达命令后的执行状况

■ 协助部属创造一个好的执行环境

4. 培养部属能力

■ 部属分析

■ 部属培育

5. 有效激励员工

■ 自身能力*被激励的程度

6. 运用授权技巧

7. 评价员工绩效

8. 改进绩效落差

9. 致力于运作团队

10. 现代职业经理的五大角色：案例互动演绎

■ 管理者

■ 领导者

■ 教练

■ 变革催生与带领者

■ 绩效伙伴

11. 职能盘点-您是合格的管理者吗?