360度卓越领导力的六项修炼（2天）

前 言：

本建议书为规划贵司各职级管理人员提升360度卓越领导力的六项修炼技能所制作

，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我

司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在领导力培训方面做深入的探讨。

课程规划的说明

据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题

，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力

人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是

因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。



　　那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的领导力？为了

帮助企业、个人澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径。

领导力(Leadership

Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去

的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理

层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，

我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔

或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪

末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程

中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行

为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领

导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展

到整个组织情境交互作用的影响。

要成为一位有效的管理者，领导力是主要的关键，管理的意义在于透过他人有效率的

完成工作，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，领导的地位来自权利

，更来自魅力，如何妥善运用，达到带人带心的境界，而领导的好坏，来自被领导者的

表现，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一重要的课题，其次，领导者需要有远

景，使命，策略与梦想，并且能够并愿意将这些想法传递下去，使部属充满希望与成就

感，更必须透过赞美，肯定与奖励激发工作的动力，引导变革的产生，再者，组织的工

作氛围，组织的文化，乃至组织的成功与否，都与领导文化及领导风格有绝对的关系，

本课程的目的亦在于此，剖析领导的角色，领导之于组织的重要性，对组织绩效，组织

氛围产生的影响，魅力领导的来源与特质，不同领导情境的技巧，带心与激励的处方，

务使全面提升的结果，能够适应企业目前以及未来的需要。

课程目标：

← 革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华。

← 把握管理者与领导者的区别，掌握管理与领导力的区别

← 掌握感召力-

吸引部属追随的能力，学习领导者的权利来源，以及情商的修炼

← 掌握教导力-面对面的情境领导力，掌握情境领导的应用

← 掌握组织力-影响群体组织的能力

← 掌握决策力-建构可持续发展的能力，学会领导决策技巧

← 掌握执行力-达成绩效的执行力

← 掌握学习力-预应布局与学习成长能力

课程特色：

←

针对领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

←

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享

以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

←

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶

层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

←

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，

亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程

。

←

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。





←

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及

研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

← 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

← 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

← 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

← 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

← 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

← 由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

← 基层，中层管理

授课时数：

← 2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

第一单元：重新定义领导力

1. 领导与管理的不同？

2. 领导与管理的关系

■ 领导与管理的差异

■ 领导与管理的联系

■ 领导与管理的本质

3. 领导力的内涵与定义

4. 领导力内涵的演绎

■ 领导力是影响他人的过程

■ 领导者的性格决定其领导风格。

■ 情境是领导力发挥作用的前提

■ 不同情境下做出不同的领导行为

5. 领导工作过程

■ 领导要让员工满意

■ 优秀领导者的综合素质

■ 领导方法和领导艺术体现领导力

6. 卓越领导力的六项修炼

■ 感召力-吸引部属追随的能力

■ 教导力-面对面的情境领导力

■ 组织力-影响群体组织的能力

■ 决策力-建构可持续发展的能力

■ 执行力-达成绩效的执行力

■ 学习力-预应布局与学习成长能力

7. 双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

■ 个体领导力的结构-情境技术

■ 群体领导力的结构-方向+承诺

第二单元：感召力-吸引部属追随的能力

1. 领导者的魅力来源及特质

■ 自信

■ 坚定的愿景

■ 叙述愿景的能力

■ 追求愿景的强烈决心

■ 彻底了解自己的天赋专长且善用

■ 领导远见(Purpose)

■ 领导热情(Passion)

■ 自我定位(Place)

■ 优先顺序(Priority)

■ 人才经营(People)

■ 领导权力(Power)

2. 领导者的权利来源

■ 领导作风

■ 建立领导地位

■ 地位权利来自于有效的向上管理和合理的向下管理

3. 地位权力与个人权力

■ 地位权利来自职权

■ 个人权利来自感召力（来自跟随者的跟随意愿）

4. 最佳的权力基础

■ 运用地位权力

■ 培养个人权力

5. 领导者权利与跟随者

■ 试跟随者准备度恰当运用权利

■ 领导权利与组织和谐

6. 个人权利的不同要素

■ 先天性要素-领导特质所塑造的一种魅力

■ 修炼性要素-经过自身修炼而具有的气质

■ 经验性要素-

从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。

7. 感召力修炼

■ 具有坚定的信念和崇高的理想

■ 具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格

■ 具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养

■ 时时展现高质量的形象和行为规范

■ 高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情

8. 领导情商修炼

■ 搞清楚自己想当什么样的人。

■ 听取反馈，了解自己现在是什么样的人。

■ 设计一个明确的填补差距的计划。

■ 反复不断地练习，直到成为自觉行为。

■ 从他人那里寻求反馈和评估。

9. 情商新模型与修炼

■ 自我意识

■ 自我管理

■ 社会意识

■ 关系管理

第三单元：教导力-面对面的情境领导力

1. 从学习型组织到教导型组织转变

2. 制胜的基因：良性教导型组织的循环

■ 成功的组织从自我学习与教导开始

■ 高绩效活动是依据良性教导而建立

■ 知识经济与组织需要的特质与行为

3. 跟随者状态评 情境领导与跟随者准备度

■ 定义跟随者分类

■ 跟随者准备度变量分析

■ 跟随者准备度周期分析

■ 领导者的效能因素

■ 跟随者状态之动态关系

■ 跟随者状态的评估方法及工具

■ 案例分析

4. 动态领导模式理论-情境理论

■ 工作行为与关系行为的分析

■ 领导风格的分析 

■ 权力基础与相对应的领导风格分析

■ 实施情境领导的3个步骤 

■ 情境问题综合研讨

■ 案例分析

5. 与跟随者建立伙伴关系

■ 建立伙伴关系的步骤

■ 建立伙伴关系的关键

■ 如何有效解决分歧

6. 情境领导下的领导风格实战运用

■ 指导与分派

■ 教练与倾听

■ 激励与反馈

■ 授权与控制

■ 案例模拟演练

7. 部属的剖析与学习需求的掌握

■ 对症下药→部属的人格剖析与对策

■ 部属学习需求的掌握→组织成长的需求分析

■ 职务的需求分析→工作的需求分析

■ 个人成长的需求分析→职业生涯规划

8. 部属培育的三大支柱

■ OJT(在职培训-On the Job Training)

■ OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)

■ SD(自我发展- Self Development)

9. 标准教练流程

■ 精准目标

■ 理清现状

■ 关键价值链

■ 确认教练需求和目标

■ 商定具体开发要求

■ 制定详细的教练计划

■ 完成教练任务，开展教练活动

■ 活动回顾与绩效改善计划

第四单元:组织力-影响群体组织的能力

1. 组织能力为何重要?

■ 企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力

■ 组织能力的战略成功的作用

■ 组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA

2. 什么是对的战略发展方向？

■ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

■ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想

■ 实践：实现战略之高度行动力（资源）

■ 回馈：关键差距与修正

3. 如何系统地打造组织能力

■ 由外而内的思考

■ 分析自身环境——制定正确的战略方向；

■ 依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力

4. 组织能力提升

■ 员工能力-找对的人，招聘，人才培养体系

■ 员工思维-真正关心的，追求的，重视的事情

■ 员工治理-权利-信息-流程

5. 找对人：制胜团队的必要条件

■ 如何具备挑选人才的能力

■ 建立对人才的信任

■ 注重并开发员工的价值

6. 保留与淘汰双管齐下-留才

■ 人才匮乏带来的恶性循环

■ 留才的关键因素-巩固（激励、尊重、独特价值主张）

■ 内部轮岗-提升中层能力

■ 及时处理低绩效员工

7. 员工思维打造-两个大核心方面-虚实结合

■ 内在驱动（使命、愿景、价值观）

■ 塑造共同的愿景

■ 强化团队成员价值观的认同

■ 强化组织成员共识

■ 提升团队运作共识、默契与习惯

■ 提高个人及组织团队的行动力

■ 外在驱动（考核、激励、晋升）

8. 员工治理打造

■ 权责：企业应该授予员工多少责权，要视企业的发展阶段和强调的组织能力而定。

■

信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动

。

■ 流程：设定一套流程对员工高效率高质量地完成任务很重要

9. 改善组织边界-无边界管理

■ 直垂边界-上下级

■ 水平边界-不同职能部门

■ 外部边界-企业与企业的客户、和供应商

■ 地理边界-区分市场区域

第五单元：决策力-建构可持续发展的能力

1. 领导者的未来课题

■ 创新-策略方向问题

■ 变革-实践路径问题

■ 决策-组织效率问题

2. 卓越领导的首要任务-决策

■ 决策：有效领导的本质，一个基于情境的决策过程。

■ 好决策的唯一标记是“持续成功”

■ 完美招待从做好决断开始

■ 作好决策必备的几在因素

← 全面的市场信息

← 不断学习的心态

← 敢想敢做的胆量

← 良好的管理理念

← 灵敏的市场判断力

← 优秀的决断“智囊团”

← 详细的力量对比分析

← 不同的意见

3. 决策力培养的三个阶段

■ 准备(界定范围)

■ 决策

■ 执行与调整

4. 透过案例来掌握-决策程序

■ 确认问题

■ 定义决策标准

■ 发展解决方案

■ 分析评估并选择方案

■ 执行决策方案

■ 评估决策效果并修正

5. 决策的工具运用（依据案例，选出解决方案）

■ 决策矩阵法

■ 十等级法

■ 加权指数法

6. 决策潜伏问题的分析（讲授）

■ 预估行动将遇的障碍

■ 建立问题分析与决策的良性循环

■ 如何断定决策实施成效

第六单元：执行力-达成绩效的执行力

1. 执行力-达成绩效的执行力

■ 组织发展与执行力

■ 被忽略的课题——执行

■ 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨

■ 何谓“执行并完成任务”的能力

■ 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。

■ 执行力的衡量标准

2. 建构执行力的重要行为

3. 企业的存在目的-绩效

■ 主管为何需要执行力

■ 部门欠缺执行力衍生的弊端

■ 主管执行力的四个构面

■ 建构组织信任的基础

■ 了解你的企业与员工

■ 实是求是与论功行赏

■ 传授经验与培育部属

■ 知人善任并适才适所

4. 执行力三大流程-找对的人

5. 执行力三大流程-设定策略方向

■ 策略流程策略与绩效管理鸟瞰

■ 与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标

■ 分析达成绩效的正面因素及负面因素

■ 分析加速因子及摧毁因子

■ 从组织绩效落实至个人绩效

■ 获得团队的共识与支持

6. 执行力三大流程-主导营运

■ 有效控制

■ 检视计划和其实行的过程之偏差。

■

控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性

。

第七单元：学习力-预应布局与学习成长能力

1. 打造组织再成长的动力

2. 破除影响组织成长的惯性，

3. 破除组织学习的智障，把握机会

4. 什么是敏锐学习力

■ 是一种快速学习，

■ 从经验中正确地学习，

■ 并且能将所学到的经验很好地运用于新的，

■ 富有挑战性的领导力情境中的能力和意愿

■ 敏锐学习是个人领导力之母

5. 敏锐学习的5个核心要素与修炼

■ 自我认知

← 能够洞察自我、清楚地了解自身的优势和劣势、清除盲点

■ 心智敏锐

←

接受复杂事物，以独特和不寻常的方式考察问题，充满好奇并能在不同的概念

之间建立新的连接方面所能达到的程度

■ 人际敏锐

←

以开放态度对待他人，享受与多样人群互动，理解他人的独特优势、利益和限

制，并利用他人有效完成组织目标方面所能达到的程度

■ 变革敏锐

←

不断探索新的选择和解决办法，并对领导组织变革感兴趣等方面所能达到的程

度

■ 结果敏锐

←

在被挑战所激动，能在第一时间，和／或在困难情况下通过智慧和激励他人来

交付成果方面所能达到的程度。