《实战式项目管理—从启动到收尾，流程和方法实战》

《实战式项目管理—从启动到收尾，流程和方法实战》

主讲：金宗杰老师

【课程背景】

在当前竞争激烈的市场环境下，企业对于项目管理的效率和效果要求日益提高。然而，许多企业在项目管理过程中面临着诸多挑战：

项目延期频发：缺乏有效的项目计划与进度控制，导致项目延期成为常态。

计划制定不准确：项目计划制定时未充分考虑资源、时间等限制条件，导致后期成本超支。

进度监控不到位：项目进度监控不及时、不细致，导致项目成本超出预算。

团队沟通不畅：项目团队成员之间沟通不畅，信息传递不及时，影响项目执行效率。

需求变更频繁：客户需求不明确或频繁变更，导致项目范围扩大，增加项目风险。

这些问题不仅影响了项目的成功率，也增加了企业的运营风险。为了解决这些问题，提升项目管理能力，我特别推出了“实战式项目管理---从启动到收尾，流程和方法实战”课程。

【课程收益】

掌握5大核心流程：从项目启动到收尾，全面掌握项目管理的核心流程。

提升3项关键能力：干系人管理能力、计划制定能力和进度监控能力得到显著提升。

学会2种实用工具：PBS产品分解结构和WBS工作分解结构，助力项目高效执行。

加强进度监控：掌握项目进度监控的技巧和方法，确保项目按计划进行，避免成本超支。

不同类型项目：针对不同类型的项目，定制化裁剪，并采取不同的管理方法

【课程特色】

讲解循序渐进、连贯易懂、视频+案例讨论、落地工具实践、鼓励互动参与、引导思考深化

【课程对象】

项目总监、（准）项目经理、职能经理、项目团队成员、PMO相关人员、产品经理、开发、测试、运维、质量保证人员等

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、如何认识与管理不同的项目？

1、项目基础认知

项目定义与三大特性

项目管理知识领域（十五矩阵）

战略项目和运营之间的关系

组织级项目管理

现场研讨：项目成功标准

2、不同类型项目的裁剪与管理

项目生命周期类型：瀑布、迭代、敏捷、混合型生命周期

案例：华为IPD-软件开发迭代模型

项目复杂度Stacy模型

交付频率与变更频率

问答环节

项目目标方法矩阵

工具：项目复杂度评估表

项目分类与裁剪过程二、如何组建团队并管理相关方？1、项目团队组建

案例：西游记

核心团队构成及角色定义

团队规模及能力评估

2、如何通过制度凝聚团队？

团队章程与标准制定

案例：完成标准定义DoD

案例：站会行为准则

激励与协作机制：士气激励作战表

3、项目相关方的识别与管理

项目相关方管理

相关方分类-4321地图

工具：相关方登记册-4321地图

相关方五步判断法

工具：相关方五步判断法

权利-利益方格

相关方管理策略

相关方态度管理

4、相关方不支持的原因及应对策略

现场研讨：为什么相关方不支持？

为什么相关方不支持？

因为利益不支持，怎么办？

因为成本不支持，怎么办？

因为风险不支持，怎么办？

三、如何高效地收集、分析及产出需求？1、需求收集的过程、标准与方法

需求管理过程

需求收集、分析和产出标准

挖掘需求四步法

2、需求收集工具

需求收集工具-组合拳一

需求收集工具-组合拳二

需求收集工具-组合拳三

需求收集工具-组合拳四

需求收集工具-组合拳五

需求收集工具-组合拳六

需求收集工具-组合拳七

四、如何制定项目核心计划?

案例引入：80间智慧教室如何交付？

1、大型复杂项目，如何做计划？

大型复杂项目，如何做计划？

整体计划-滚动式规划

2、PBS产品分解结构介绍及详细操作

产品分析-PBS产品分解结构

PBS产品分解结构

PBS分解结构颗粒度

案例：电脑

3、WBS工作分解的详细结构与原则

从项目目标到项目WBS的过程

WBS工作分解结构分类

WBS工作分解结构

工作分解原则及方法

估算颗粒度

项目不同，计划管理颗粒度也不同

团队共创：智慧教室-WBS分解

团队共创案例详细解析

五、详细案例解析：项目计划及流程全景图

案例：华为IPD-敏捷迭代模型

1、设定产品愿景与路线图

产品愿景

产品路线图

项目需求规划（用户故事地图）

2、识别影响并制定发布计划

跨团队梳理板-可视化依赖关系

发布计划与发布火车

迭代计划会议

RACI职责分工

多项目资源配置

3、如何设计快速反馈与验证的点？

MVP及小规模实验

技术刺探

系统交互图

团队接口及协议约束

4、如何对计划和里程碑达成共识？

六、如何高效沟通及协作？1、沟通计划的制定

现场研讨：如何督促团队进度呢？

沟通管理计划

5W1H沟通技术

工具：5W1H沟通计划

案例场景与讨论

2、如何通过沟通促进项目协作？

项目沟通-乔哈里窗、会议沟通

工具：5W2H项目会议矩阵&会议备忘录

透明化沟通-可视化、项目看板

面对面沟通：项目内站会、项目组、部门协同站会

项目内进度看板

项目集进度看板

案例：项目集需求-进度全景图（特性树）

如何通过评审控制里程碑？

项目评审及主要评审点

现场研讨：如何对需求达成共识？

案例：华为IPD-技术评审

案例：长城IPD-三级评审体系

现场研论：如何对需求达成共识？

4、如何持续进行项目的度量、报告与评估？

项目画像、关键指标及风险预警

案例：项目过程管理平台

项目度量、进展报告、组织级项目报告

进度真滞后了，怎么办？

供应商拖延怎么办？

七、如何应对需求变更及风险？

1、如何减少并应对需求的频繁变更？

现场研讨：需求总变怎么办？

项目范围蔓延

项目变更流程（预测性项目）

现场研讨：下面5种情况如何进行变更控制？

产品待办事项列表

产品列表梳理会议

项目集产品待办事项列表

2、如何持续的监控风险？

什么是项目风险？

相关方风险分析

风险识别及评估

工具与技术-风险核对单

工具：识别风险-输出：风险登记册

风险管理四象限及应对思路

观察风险征兆，针对根源应对

风险管理意识、“创意圈”文化

工具：ROAM板

团队共创：看板设计

3、如何兼顾项目中的控制点？

现场研讨：项目有很多控制点，你如何兼顾？

二八原则

时间管理

例行例外管理

4、如何应用项目经理的“软权力”？

现场研讨：项目经理在项目中有哪些权利？

八、如何进行项目的验收和复盘？1、项目验收中的常见问题与解决策略

客户为何挑刺？或者拖着不验收？

怎么避免客户在验收时挑刺

关键项目检查清单

四点对齐法

2、如何有效进行项目复盘以提升项目管理能力？

项目总结与复盘

项目复盘及回顾会

深入复盘的技巧-5Why追问法

指向性回顾-提问

标准复盘-四步法