《驱动力3.0：新人本时代的团队管理》

驱动力3.0：新人本时代的团队管理沙盘

——员工激励与团队管理

当今时代的工作内容正在发生着改变，过去我们需要员工完成的是简单重复性的传统工作，这类型的工作不强调个人大量的经验和智能创造，某种情况来说，只要“投入”就可以完成；然而现在及看得见的未来，我们需要员工完成的已经是复杂的创造性的工作升级，这些升级的工作高度依赖员工个体的能力发挥，知识和经验的充分转化应用，如果员工不愿意“专注”，最终的绩效结果往往是平庸的……

过去我们希望打造的团队是高统一+高行动的，正如很多管理者所说的“众人划桨开大船”，管理者更多的关注团队的执行力——“想干”“要干”；现在及看得见的未来，我们不仅仅需要的是“听话”的干将，组织更应该打造各种“不一样”的团队，这些团队由管理者塑造和影响，这些团队可以根据组织整体的战略需要和工作任务差异，完成不同的切换，满足各种环境的需要，此时管理者应当更关注团队成员的“能够干”“愿意干”“适合干”……

人们为什么愿意放弃原本收入不菲的职位，反而接受一份收入低，但使命感更强的工作？

没有人“管理”维基百科的员工，但维基百科却是全世界最大的百科全书……

奖励是管理者最传统的激励方式，但当这种方式只能带来短期的爆发，就像咖啡因只不过帮你多撑几个小时，更糟糕的是，它却会降低人们继续这项工作所需的长期积极性……

如果你相信“大众皆平庸”，那么平庸就会成为无法逾越的天花板，未来管理需要倾听人们内心的声音

“个体的能量之源来自外在动机还是内在动机？”“自由、挑战、担当是你的主要动机吗？”

“你是更多关注行为带来的外在奖励，还是更多关注行为内在的成就感？“



--丹尼尔·平克《驱动力》

本课程从组织行为学和社会心理学的理论结果出发，结合实际的管理应用场景，输出一整套有效进行员工激励，团队打造，冲突处理的“策略”及“方法”，通过对管理目标的洞察，塑造符合导向性认知的工作环境，遵循个人的心理需求和原则，实施有效管理行为，达成团队和组织的管理结果需要。

课程收益：

● 深度学习个体驱动力的影响因素——认知的一致性，需求的匹配性，预期的强弱度可被管理；

● 充分理解组织发展对于团队管理的要求——战略需要和工作内容决定了团队管理的差异化准则；

● 学习掌握工具：驱动力发展罗盘，全面洞悉员工心理需要——关键逻辑支撑管理的统一性和有效性；

● 能够学习正确使用评价，反馈，教练，总结等管理激励的沟通方法——提升管理者的实际应用能力；

这是一门有趣又实用的管理课程，采用情境案例推演的工具沙盘，在问题中学习和成长。

适用学员

普遍适合所有层级经理人

组织发展和人力资源的关键部门主管 （2年以上管理经历）

一线部门特别是直接带领团队的管理者

课程时长

标准应用版：13学时 + 4学时 应用工作坊（可选）

课程精华版：10学时

教学形式

管理问题澄清+情景事件沙盘推演+视频教学+知识地图+应用工作坊

课程焦点

你是否正在遇到以下困惑：

对环境的无奈：Y和Z时代的新新员工各种管理手段和招数不起作用……

对手段的矛盾：有时会激励了一个却又打击了一片……

管理对象无解：如何对待不守规矩的高绩效老员工……

激励手段困惑：朋友式的温情和权威式的控制哪个更应该……

谈话方式选择：不同情境，不同对象，如何把握节奏和方法……

以上困惑的背后正是本课程研究的核心概念

驱动力管理，致力于为管理者提供一套提升管理行为有效性的策略和方法。

  + 建立认知—管理环境，组织文化，个人差异，管理资源如何统一在管理动作中……

  + 学习方法论—驱动力发展罗盘提供一套系统和完整的管理逻辑……

+ 系统化运用—管理的本质不是知道，而是应用，在学习中引导学员将方法和实际相结合……

+ 问题萃取—充分认识现实各类与人有关的管理问题的背后原因……

课程纲要

模块一：探寻组织管理现状

案例导入：员工工作表现背后的原因

表现：员工积极性不高，员工服从性差，忠诚度低，抗压性弱

背后：主动性强弱，意识力强弱，重视程度强弱

心里学对驱动力的定义

动机和绩效结果的关系

动机的来源

个体绩效结果=驱动力水平*能力匹配度*工作适配性±外部因素

结论: 组织环境和管理者的行为决定和影响员工动机水平

模块二：还原现实—管理没有正确答案

正确认知组织管理中的各类型问题，区分人对问题的影响程度

案例推演：管理资源有限时，如何分配资源机会的管理事件



员工满意度：个体所感知的企业回报和个人预期之间的比值

相关性——和什么有关？

影响性——带来怎样的影响？

双因素理论带来的关于员工满意的思考——如何创造满意度

成就动机理论关于需求的思考——内部驱动和外驱控制效果差异

结论：不同的工作内容，不同的管理要求，需要不同激励手段



模块三：由表及里—影响驱动力的三大因素

取势而后明道，明道而后优术

案例推演：组织中的冲突管理事件

不同管理手段会带来哪些影响？

有效的管理行为： 目的清楚吗？谁更重要？对最重要的人的预期是？

研讨——案例与现实的链接

员工表现得诉求背后是什么？

产生诉求的原因是什么？

诉求和员工的哪些认识有关？

什么是有效的管理行为？



影响驱动力（动机）的三大因素

认知的一致性

需求的匹配性

预期的强弱度

理论结合 认知模型vs邓宁克鲁格效应

结论： 管理员工就是管理员工的感受，管理需要遵循最基本的原则和目标

模块四：以终为始——明确管理目标

管理目标决定团队的方向，管理的准则

案例推演：组织目标实现了吗？

组织发展阶段和需要决定团队管理的差异化

七种团队管理的模型

和谐导向/结果导向/狼性团队/能力导向/精英导向/流程导向/聚合导向

团队分析

目标—导向—人—结果

认知驱动力发展罗盘

结论：团队管理就像打桌球，首先需要明确组织现状（局面），其次洞察人的差异（需求），

区分管理的形式（手段和资源），最终持续的改进（结果）

模块五：分类管理——洞察员工心理需求

员工个体的核心需求决定TA们的管理预期

案例推演：塑造差异化的团队要求

如何管出七种团队类型

理论澄清——麦克利兰的成就动机理论

公平感：最基本的管理需要，如何建立团队内部的相对公平？

信任感： 建立管理者信任链接的四要素

安全感： 环境安全和心理安全的管理准则

归属感： 塑造团队文化价值观的路径

尊重认同： 工作表现的反馈回应训练

责任担当： 目标和责任的转换

成就导向： 个人优势体验和个人贡献体验

发展空间： 组织规划赋能

授权激励： 授权的标准

自由空间： 最高程度的激励资源

总结：因时，因人，因事，因势