自伞自度 ，写好“兴”字-- 上市公司中高级管理层新思维

自伞自度 ，写好“兴”字-- 上市公司中高级管理层新思维

主讲人 : 刘维

观点：作为企业管理者的心得

战略需要框架、行动需要焦点、管理需要流程、一切需要结果。

知道谁吃你决定你的生存，知道你吃谁决定你的发展。

以生存为底线，以富强为边线。

升维思考、降维打击、快速响应、剩者为王。

团队问题不能形而上学，三步之内必有芳草。没有芳草是因为你没看到，或者你没有形成让芳草长大、茂盛的土壤。

总目录

引子 自伞自度

第一章 上市后的荣耀与双重大考的焦虑

第二章 管理者认知能力是核心竞争力

第三章 价值导向取代产品导向，写好“兴”字

第四章 企业新阶段面临的四大驱动

第五章 打造上市后挑战的高效组织=人*管理体系*数字标准

第六章 从管控到赋能，为下属提供平台和机会。

上市后的荣耀与双重大考的焦虑

一、IPO喜欢哪类企业

1、传统

2、监管看的懂

3、缺少高成长性

二、IPO监管掐表，以往的短跑冲刺如何面对未来的马拉松。

1、未来利润

2、合规

3、补税

4、为报表诱人，研发等投入缩减，透支未来

三、上市后的便利：

1、名声与信任背书

2、融资、股权质押

3、并购支付手段

四、上市后你就是赛马场上的马

1、每日盯市

2、印钞的诱惑与陷阱，股权质押与商誉

3、不仅仅是“我愿意”，公众下的拷问，决策与信息披露

4、瓜田李下与关联交易，不得任性。

5、丑闻的放大倍数与速度第二章 管理者的认知能力是核心竞争力

权力意识

方向意识

定位意识

假设和思考层次

洞察和响应力意识

生态意识

思维框架

做拥有“三性”的管理者

第三章 价值导向取代产品导向，写好一个“兴”字

“兴”字的笔画，一个大横五个点

1、大横 ：价值的思维，创造，实现、经营

2、供应链的思维

3、金融的思维，增值、信用、杠杆、风险

4、国际化的思维，全球视野、本土行动

5、互联网的思维，开放与柔性

6、品牌的思维，上市公司大旗下的行动

过往产品导向的弊端

1、封闭性：股权、战略、伙伴

2、保守性：没有杠杆，时机的错过

3、威权性：等级森严，信息交互传递滞后

企业价值公式，用“兴字”思维去提升等式右边的乘数

： 高管如何面对企业新阶段四大驱动要素

一、聚焦创新；技术创新战略有三种公认的类型

1、自主创新战略、

2、模仿创新战略、

3、合作创新战略。

二、融合资本；

1、真正推动全球资本的正是中国市场出现“消费升级”，

2、中国创新型传统行业开始获得资本市场的充分认可。

3、“中国制造”“中国市场”的概念正在引起全球的关注。风投、股市，各路资本都对持续上升的中国消费市场寄予厚望。

三、品牌构建

1、品牌承载的最突出的意义却是一种感觉以及对于这种感觉的期待。

2、顾客是品牌内核的来源

3、品牌契合了人们的心

四、公众沟通。

1、公众沟通的魅力

2、公众制造，所有的互联网用户都可以参与进来，并建立信誉。

打造上市后的高效组织=人*管理体系*数字标准

一、面临上市后更高挑战的的高效组织要拥有三高

1、高能量

2、高绩效

3、高能力

二、高能组织的公式 ：高效组织=人*管理体系*数字标准

1、人，高能粒子

2、管理体系：制度、流程、机制、办法

3、数字标准，贯穿整个价值链

4、别小看中间的乘号

三、打造铁军，构建高效组织

1、粒子自身要强，高材生学生兵

2、待遇要跟进

3、高目标牵引

4、不对称激励的组织张力

5、舞台与后备营

6、高浓度组织文化

7、内核，基于人性的管理

第六章 从管控到赋能，为下属提供平台和机会

一、互联网出现之后，管理开始从管控转向赋能。

1、领导者的三个角色： 1）决策角色 2）信息角色。3）.人际角色

2、组织管理中，核心就是解决四个关系：

1）.个人与目标。2.）个人与组织。3）.组织与环境。4）.组织与变化。

3、组织目标必须涵盖个人目标。如果没有涵盖个人目标，个人与组织就不发生关联。

4、环境不确定，变化不可预测。这四对关系都变了。

二、好组织的管理方式是不断地激活人。

1、以前做管理就是取得绩效、但现在，还要完成另一件事，让人在组织中有意义。

2.员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。

3.管理者以员工为本。出发点一定是利于员工。

4.领导者以管理者为本，安排要以管理者为出发点。

三、职场最重要场景是「赋能」。必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位

1、工作场景关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。

2、在流动中是往高平台走还是往新机会走，可以用这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。

3、如果我们没有能力去赋能和交互，就会对很多人不负责任。这时，整体的组织竞争力就会下沉。

四、赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。

1、首席员工的名片

2、作为中高管，就是在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台。

在共享平台中，最重要就是「从命令控制式」管理转向「授权赋能式」管理。