《重塑财务价值，赋能业务增长——CFO角色再定位与财务数据分析及战略优化》中税网

新重塑财务价值，赋能业务增长

——CFO角色再定位与财务数据分析及战略优化

【课程背景】

后疫情时代，各个行业都面临着严峻的考验，如何活下来成为我们当前的一道必答题。对于不少中小企业来说，最关键的不外乎是财务层面上的挑战，比如现金流的突然断裂和融资困境。而作为掌管公司资金命脉，攘外安内绝对力量的CFO，该如何帮助企业更好地计算现在，筹划未来？如何做好现金流管理，保障企业的可续生存？如何建立起高效的财务组织，提升企业应对风险的能力？“打造价值创造型”的整体财务战略目标，进而实现了财务管理体系由“管控型”向“价值创造型”的转变，那么，如何积极打造价值创造型财务管理体系呢?随着大数据时代的到来，市场上涌现出大量创新、创业型企业。本次课程中，李晓林老师解读CEO与CFO在战略、业务、管理和担当上的不同观点，从多个维度分析CFO的定位，通过不同定位逐层拆解一个CFO如何从自身掌握的知识、能力、视野去更好地助力企业发展的方法论

【课程收益】

通过本堂课程，您将收获：

1.CFO的七大定位

2.组织价值的三个极限

3.数据智能驱动企业增长的三大关键

4.建立高效财务组织的四种方法

5.现金流管理的五个重点

【授课对象】

公司创始人、高管CEO\CFO\COO、总会计师

【授课时长】2天，6小时/天

【课程大纲】第一部分：公司战略与财务战略核心——懂战略

开篇：战略本质三问与思考

为什么要做战略规划

引出出题，启发思考

案例分析，李老师5问

二、战略规划与开发

（一）战略本质是什么

（二）企业战略发展的问题思考

（三）战略制定必须解决的三个问题

（四）战略规划目标的理论体系与步骤

（五）战略规划的开发过程控制

三：基于核心竞争力的企业战略分析（一）核心竞争力的内涵（二）基于核心竞争力的内部环境分析（三）基于核心竞争力的外部因素分析（四）战略分析的要害是发现机会（五）确定企业的经营宗旨四：公司战略目标落地——年度经营目标计划与预算管理

（一）年度经营计划目标制定原则

（二）年度经营计划目标分解

（三）年度经营目标绩效考核设计

五、企业常遇到三大问题是什么？

1.财务战略目标 ；

2.财务应该具备经营思维；

3.业财务如何融合创造价值最大化

案例分析：《价值投资》管理会计趋势——高瓴资本

案例分析：从瑞幸事件看财务思维；

案例分析：吉利集团财务转型之路

第二部分：财务新时代，财务价值创造——决策支持

企业转型在于财务转型：核心是财务BP

运筹帷幄，发挥财务事前规划与分析诊断功能

决策支持，支撑企业科学可持续发展

整合资源，形成企业全价值链成本管控体系

业绩管理，识别价值驱动因素推动战略目标实现

案例分析：企业集团采用财务共享模式，重新定位财务角色和功能

视频：华为如何度过寒冬——经营现金流

7）CFO七大定位：

文化价值观

战略的动态平衡

数据智能驱动增长

极限现金流管理

肉疼甚至骨头疼的战略成本管理

流程和系统建设

建立高效财务组织

第三部分：财务如何与业务部门紧密协作——懂业务降成本

互动交流：财务与业务为何总是隔隔不入？

财务在与业务沟通过程中存在的问题

如何突破业财融合屏障

突破财务思维，站的更高才能看的更清

转变工作方式，财务走出去才能成为业务合作伙伴

解业务属性，抓住业务部门的关键需求

始于顶层设计，建立良好的业财融合平台

分析一家制造型企业的财报和一家服务型行业财报的切入点区别在哪？

一家火锅店和一家智能物流机器人开发公司的财务分析最大区别在哪？

特斯拉的财报分析区别在哪？

业财融合中的冲突管理与沟通协调

案例分析：看外资企业财务部门是如何让业务部门主动要求财务参与业务决策的？

价值创造：管理会计在业务运营中的财务作为

第四部分：把握数据中枢，成为企业经营决策大脑——懂经营增效益

情景演练：场景再现，财务在各类业务协作中该如何处理？

基石决定上层建筑，搭建业务、财务融合平台

第一步：回归基础重获新生

第二步：建立支持内部管理者的“管理报告体系”

第三步：财务业务一体化的“三流”合一

案例分析：每个人都有一张“损益表”，财务工作从“技术”到“艺术”

用财务数据来透视企业经营本质，明确经营改进方向

营业利润的提升——盈利能力分析

经营效率的提升——营运能力分析

关键驱动因素分析法的具体应用

案例分析：家电行业财务分析：老板电器、海信视像、格力电器

案例分析：经营分析报告帮助管理层找到企业经营中的关键问题，发挥财务价值

业务滚动预测，为经营决策提供高质量支持

案例分析：某化妆品集团公司最近一年销售不稳当，客户反馈褒贬不一，产品市场竞争激烈，老板要求财务分析基于财务报表做出分析，并向管理层汇报总结。

普通财务、资深财务，优秀财务都是怎样分析举例说明。

财务预测模型在销售策略制定中的决策支持

事前的成本规划：以预算控成本

战略成本决策依据：本量利分析、敏感性分析、边际分析

事中的成本跟踪控制、事后的成本绩效考核

第五部分：以资金管理打造投融资体系

1、打造价值创造型预算管理 　　

(1)员工应参与预算编制；

(2)预算编制应强调现金流和成本控制

(3)预算执行应刚柔相济

2、打造价值创造型投融资管理 　　

(1)投资活动是价值创造的源泉

(2)融资是投资的前提，融资的成本间接影响价值创造的能力

3、打造基于价值的绩效考评与奖惩体系 　　

4、大数据时代下，企业的资金安全性该如何创新升级？

采购中的资金内部控制策略

（案例：DELL戴尔 现金流管理 互动参与/分组讨论）

第六部分：财务数据化与公司治理及风险合规

第一节：产业链与产业并购对经营影响

提升局部市场竞争力（案例：分众收购框架）；

2)市场防御（案例：携程收购途家）

3)优质资源打包（案例：中国化工重组）

4)技术短板 （案例：收购雅虎）

第二节：企业如何搭建合理的股权结构

公司的股权结构如何搭建？ 案例讨论：小米

合理的公司结构是什么？ 案例讨论：华为

如何将不合理的公司结构调整为合理？ 案例：新东方

第三节：企业发展周期打造

1.产品价值阶段：打造具有吸引注意力的产品，关键指标是用户增长率；

2.运营价值阶段：规模扩张，关键指标是收入的增长超过成本费用的增长；

3.持续经营阶段：持续的投入产品与市场并能收回成本，关键指标是盈亏平衡；

4.价值增长阶段：资本扩张阶段，关键指标是总资产周转率，净利润率。

第四节：企业数字化转型需要的数字化财务领导力

企业从无到有，需要战略财务思维；

2.企业从有到优，需要经营财务思维

3.企业从优到卓越，财务需要数字思维；

4.数字化转型中数字财务领导力

5、财务技术能力提升

6、如何建立数字财务生态

总结：互动交流+答疑

展望与建议



-640080314325