企业流程再造工程

【课程对象】企业决策层，管理运营层，核心骨干等全部人员；



企业高、中、基层所有干部和骨干员工。



【课程形式】多媒体教学、沙龙电影、现场讲授、对话互动、案例分析、

客户代表分享、解答疑点、现场研讨。



【课程收益】1 全新视角认知企业活动流程，升华再造理念，洞悉流程再造工程

2 了解 “流程再造” 的框架原理

3 认知 “流程再造” 的流程步骤

4 明晰企业活动流程的现象和本质，明晰“流程再造”资源

5 掌握 “流程再造” 组织管理运作体系

6 驾驭展开推进 “流程再造” 工程的常规技术、工具和手法



【课程安排】6课时、12课时、或30课时（6课时/天）

企业各个层级，既可以同时参加，也可以分章节有序听课。



根据需求调整课程进度与内容。





【课程目标】

决策层：正确解读流程再造，关重节点准确卡位决策，引领内部变革。





管理层：正确领悟流程再造，奠定夯实新时代企业核心竞争力，

推进团队“行政型→业务型→智能型”变革。



运营/执行层：

契合国情厂情，把握本土流程再造行动，掌握流程再造落地技能，

打造提升企业团队自我学习、自我诊断能力，

追逐个人/企业效率效能最大化。









【课程总目录】



课前热身互动

第一章 全球化视界 — 采摘行动级管理硕果



第二章 课程导入





第三章 流程再造重点步骤



　　 第四章 流程再造主要方法解析



　　　 第五章 流程再造主要特性





第六章 流程再造实施行动



　　 第七章 流程再造误区

　　　 第八章 野战案例分享

课后研讨总结







【课程细化解析】





第一章 全球化思维世界 —采摘行动级管理硕果





东西方迥异的工程思维习惯

基于流程的思维

基于知识和经验的思维

软科学判读 —东西方差异与契合区

现代管理精髓 —执行部

执行手筋 贝斯特做法 行动标杆

现代管理判读技能

权变管理流程 外语障碍者技巧

企业非财务成本

变革 信用 时间 机遇 沟通 健康

制造业变革与延续

制造业变革 敏捷制造与柔性制造前瞻



分组游戏：有限沟通实验









第二章 课程导入



什么是流程再造BPR？

流程再造涉及的范围？

现代3C思考面

深刻的时代背景

BPR与BPM(流程管理)区别









第三章 流程再造重点步骤



　 1 原有流程全面功能效率分析，发现问题

　　 ①功能障碍　②优先级　③可行性

　 2 设计评估选择新流程改进方案

　　　 ①现在业务组合，合并

②工作流程按自然顺序进行

　　 ③全员决策权

④工作流程设置多种进行方式

⑤跨越组织界限，确定最佳流程

⑥消减检查、控制、调整管理工作

⑦指定负责人Case manager

　　 3 评估成本、效益、技术条件和风险，决策最满意方案

4 配套组织结构、人力资源改进，形成系统企业再造方案

　 　　 5 组织实施与持续改善









第四章 流程再造主要方法解析



　　　　1合并相关工作或工作组

　　　　2工作流程各个步骤按其自然顺序进行

　　 3同时进行或交叉进行不同工作

　　　　4模糊组织界线。









第五章 流程再造主要特性



　　 强调顾客满意

量度业绩改进

关注更大范围、更根本、更全面业务流程

强化团队

改造价值观

高层推动

降低决策层级









第六章 流程再造实施行动



A战略层级行动认知

1竞争对手在成本、速度、质量等方面产生优势

2增加运营能力战略

3进入新市场或重新定位产品与服务

4核心运营流程过时

5企业战略目标实现渺茫

6市场新变化。如出现新竞争对手

B实施行动手筋

1核心管理层优先关注

2企业战略导向

3重组目标可以量度

4实施方法可行

5流程再造是一个过程

6持续的资金支持

7流程决定组织形式

8延伸流程到客户与供应商

9重组实施一致性优先

C流程再造实施行动

四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，

其中第二与第三阶段并行。

(一) 启动准备

步骤一 总裁发布命令，实施启动

　　 1 总裁宣布流程再造实施启动，授权

2流程再造领导小组介绍实施内容

　　 3其他部门承诺支持

　　 步骤二 部门和岗位职责调整

　 　 1按照流程要求，调整部门职责

　　 2按照流程要求，调整部门内岗位职责

步骤三 按流程制修订管理标准

　　 1 将流程按部门编制分发

　　 2部门按照流程，结合部门职责，修订管理标准

　　 3审核部门新管理标准

　　 4各部门会签

　　 (二) 试运行组织

　　 步骤一 组织培训

　　 1部门牵头，针对培训业务骨干

　　 2业务骨干培训相关员工

　　　 步骤二 确定具体操作执行人

　　 1为每个流程指定主体负责人

　2主体负责人对该流程的效率和效果负责；

　　 3主体负责人负责流程维护

　　 步骤三 各部门实施当期流程

　　 1确定当期实施的流程

　　 2各部门实施当期流程

　　 3流程主负责人推进

4形成细致流程作业说明书

　　　 步骤四 试运行结束程考试

　 　1编制试题

　　 2分部门同时进行考试

　　 3考试结果交集团公布

　　 4根据考试结果奖惩

　

第七章 流程再造误区

　 未考虑企业总体经营战略

忽略作业流程之间联系

未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

BPR是发达国家企业的特权，不适合我国企业

实施BPR就是裁员，加重企业员工下岗失业

BPR就是信息技术升级

BPR彻底解决企业一切问题

BPR是原有基础上追加式改进

任何人都可以业务流程再造

　　



第八章 野战案例分享



根据企业具体情况协商，量身定制并锁定课程细目。



备注：有任何细节咨询欢迎与我联系沟通。