业务领导者的人才管理课（非人的人）

业务领导者的人才管理课（非人的人）【学员对象】

管理者。

【课程信息】

标准课时：2天，13小时；标准人数：35人。

【工作情景】

管理大师拉姆.查兰说过：对利润负责的经理，需要亲自做过人力资源工作或者负责过人力资源部门；

企业的经营包含两件事情：经营客户（战略经营）和经营员工（个人战略）。企业的各级业务领导者是企业经营的第一责任人，如果业务领导者不懂人才经营的方式和方法是不称职的！

公司一把手总觉得中高层的团队不得力、不放心，可也没有有效的改进策略，同时觉得自己精力不够用；

中高层经理总觉得老板要求高，跟不上老板的思路，一时也不知道怎么提升；同时直觉下属团队能力不足、老化或者过于年轻，总是感觉是一个人拖着整个团队往前走，累心，但一时又找不到应对策略。

【课程特色】实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；

实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用；

实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作；

咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。

【课程收益】

让经理人明确自己的第一角色是团队的人力资源经理，带人出活是本职工作之一；

掌握人员选拔和团队组建的技巧，通过面试过程深入挖掘候选人的特质和技能水平；

了解工作目标和工作计划的关系，在目标拆解的同时把控好资源配置，审核员工的关键行动措施是否靠谱到位，把控目标计划的闭环；

基于能不能、愿不愿区分员工的工作状态，然后根据支持、指令两种工作方式把握好工作委派和辅导的分寸，快牛慢牛都用好；

基于公司的激励逻辑做好下属的“打鸡血”工作，抛弃激励只靠涨工资、发奖金的老套路；

给任务、拿结果，基于下属的职业生涯发展方向和KPI达成情况，给员工做绩效辅导与面谈；

选择人、要求人、辅导人、激励人、考核人和保留人是个技术活，掌握了也就踏实了。

【课程大纲】

业务领导者的人力资源责任

企业的两个经营

客户经营

人才经营

先人后事的路径

最重要的12道问题-Q12

敬业阶梯对企业的管理贡献

业务领导者的人力资源管理责任

选择人-工作分析 有效招聘

头脑风暴：你最想聘用的员工特质

人岗匹配模型

人与岗位本身的匹配：确定招聘人员的任职能力画像

活动：岗位说明书的要素探讨

任职能力的4个维度17个要素

人与部门经理的匹配：领导为什么会喜欢他？

人际风格测评

人际风格研讨

人际风格解析

人与公司的匹配

案例：阿里的闻味官制度

你就是公司的天然闻味官

招聘面试HR与业务部门的分工与配合

招聘法则

黄金法则

白金法则

有效面试技术

职业面试流程

行为面试

结构化面试

建立内部选才机制

实例：某航空公司后备干部选拔案例

要求人-制定目标 委派授权

活动：迷宫探险

工作任务分类四象限

案例分析：年会

明确委派任务的目标与对象

日常给下属委派工作的三种方法

有效地工作追踪

工作追踪的五个原则

使用表格工具进行工作追踪

工作反馈的规范套路

工作跟催的方法和工具

辅导人-在岗授能 有效改善

如何衡量职场人的成长？

成长金字塔

工作成长的四个阶段

管理者育人领导力测评

如何识别员工是快牛还是慢牛

从能力和意愿两个维度将员工分为四个阶段——D1、D2、D3、D4

四个阶段员工对上级的需求解析

视频解析

把合适的工作以合适的方式分配给下属

基于指挥和支持两个维度划分的四种领导风格——S1、S2、S3、S4

视频解析

领导者辅导下属的形式解析

领导风格与员工发展阶段的匹配

工作辅导的12个要点

掌控辅导的11个时机和切入点

激励人-及时赞赏 正向反馈

邓克尔蜡烛实验及解析

驱动人们工作的动力到底是什么？

工作动机的3.0

自主

工作自控的四种错误理念

工作自控的正确理念

工作自主的方法

胜任

工作胜任的方法

关系

健康工作关系的打造

如何合理地敞开心扉

领导-成员交换理论

发展你的内圈骨干

激励的需求理论

激励体系建设

营造文化

健全制度

依靠领导

给予机会

评估人-肯定进步 面向未来

绩效管理的PDCA

绩效管理的关注点

HR与业务经理的角色分工

绩效沟通的意义和价值

案例讨论：王经理的绩效面谈

视频：有效的绩效面谈

绩效面谈流程

绩效面谈的步骤

跟七类员工沟通策略

考核结果的应用

不同绩效员工的处理

注：实际课程会与课程大纲稍有差异。