让目标落地-外派经理的核心技能提升

让目标落地

——外派经理的核心技能提升

讲师：陈松

课 程 纲 要

【课程名称】让目标落地——外派经理的核心技能提升

【课程背景】

外派经理是连接总部和分支机构的一个桥梁,也是分支机构运作成功与否的关键因素。目前，有些外派经理来自于具有发展潜力的业务骨干，有些拥有一定的外派管理经验，他们面对系统、科学的分支机构管理，有的只是零散的经验，未形成系统的管理概念和管理技能。那么，如何做好外派经理的角色定位并实现公司战略目标呢？

《让目标落地---外派经理的核心技能提升》是专门针对外派经理而研发的实用性课程，本课程一方面系统的讲解外派经理的角色定位，给受训学员呈现完整的分支机构管理导图，另一方面还将结合工作实践，通过案例分析、小组讨论、情景模拟、实操演练的形式将外派经理需具备的管理知识转换为管理技能，再将管理技能在培训课堂上转换为实际应用，有效帮助外派经理提升工作绩效实现经营和管理目标。

【课程收益】

掌握外派经理的角色定位

掌握外派经理的核心工作任务

掌握团队管理的原则和方法

掌握目标管理和分解的方法

掌握工作推进的技能和技巧

掌握团队沟通的原则和方法

掌握团队冲突处理的方法

掌握工作教导和培育的方法

掌握问题分析与解决的方法

掌握人员激励的方法和技巧

【课程对象】企业外派经理

【课程时长】3天，每天6小时【课程要求】

分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

每组准备白板纸6张，三色白板笔各一支。

【课程大纲】

第一单元：外派经理的角色认知

外派经理是总部与分支的桥梁

外派经理是战略的支撑者

外派经理是上级的替身

外派经理是管理的保障者

外派经理是企业文化的传播者

外派经理是业绩的责任人

外派经理是团队的领袖

外派经理是形象的大使

第二单元：外派经理的核心工作任务

案例讨论：管理的本质

分支机构的管理导图

管理中人与事的匹配

外派经理的四大核心任务之立旗

案例分析：愿景设立与方向引领

方向VS目标

用愿景凝聚人心

五个方面的清晰目标

外派经理的四大核心任务之树人

知人善任

激励人心

培育培养

外派经理的四大核心任务之控势

决策管理

过程控制

保持沟通

外派经理的四大核心任务之用权

强的权力与弱的权力

权力运用策略评估

均衡与魅力

第三单元：团队管理能力提升

小组讨论：如何让团体变团队？

小组讨论：团队的特性

团队成员特点与团队角色

团队成员的八种角色

案例研讨：这个工作交给谁？

团队发展阶段与管理方式

团队成立期的特点与管理方式

团队动荡期的特点与管理方式

团队稳定期的特点与管理方式

团队高产期的特点与管理方式

小组讨论：什么是团队文化？

案例研讨：杨根思连的三不相信精神

团队文化打造的步骤和方法

团队凝聚力塑造的方法

团队凝聚力的公式

提升配合效能的方法

提升心理归属的方法

第四单元：目标管理能力提升

案例讨论：先有工作还是先有目标？

目标管理的概念

案例分析：目标的转换有效性

小组讨论：是什么在影响目标实现？

目标达成的五个关键点：目标、策略、计划、资源、过程控制

BSC战略分解地图

财务目标解析

客户目标解析

内部运营目标解析

学习与成长目标解析

目标分解的原则

案例研讨：如何让下属接受目标？

从SMART到SAIL

五个方面的清晰目标

目标分解的四大方法

第五单元：工作推进技能提升

小组讨论：计划VS变化

计划的类型与主要内容

工作任务分解的四大方法

分解结构

关键路径

时间进度

任务列表

现场实操：分解某项工作任务

小组讨论：工作计划的核心要素有哪些？

工作计划的五大核心要素

质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系

资源/预算：资源利用与工作任务的关系

人员：五类利益相关人

时间进度：时间节点设计的方法

风险预案：分级响应机制

现场实操：制定某项工作计划

工作推进工具的应用

现场实操：工作任务单

现场实操：一页纸项目化管理表

第六单元：团队沟通与团队冲突管理技能提升

什么是沟通？

乔哈里窗与沟通内容模型

沟通体系与沟通机制建设

团队中的两种沟通形式

团队中的四大沟通机制

案例研讨：为什么员工口头认同，却不行动？

影响管理沟通的五个因素

立场是沟通的前提

信任是沟通的基础

利益是沟通的动力

情感是沟通的关键

性格特点与沟通策略

案例研讨：什么是团队冲突

小组讨论：团队冲突的原因分析

案例研讨：张经理的苦恼事

建设性冲突的处理方法

破坏性冲突的处理方式

不同情况下的冲突处理

实操演练：进攻还是防守？

第七单元：工作教导与培育技能提升

案例讨论：无法晋升的张经理

谁来负责培育？

培育部属什么？

实操演练：绘制部属的学习地图与学习护照

OJT培育法

OJT的四个要求

案例分析：工作教导的循环图

OJT的流程

现场实操：OJT培育法

不同阶段员工的辅导方式

员工成长的四大阶段

指挥性辅导的特征

支持性辅导的特征

高意愿低能力阶段的辅导方式

低意愿没能力阶段的辅导方式

低意愿高能力阶段的辅导方式

高意愿高能力阶段的辅导方式

第八单元：问题分析与解决

案例讨论：什么是问题？

小组讨论：问题从哪里来？

现场演练：各组讨论，提出实际工作中的问题并进行陈述

小组讨论：我们的问题属于哪一种？

问题分析工具分享：鱼骨法、5WHY法、4W1H法、SWOT法

现场演练：运用分析工具分析问题

思维方式与问题决策

突破原有思维束缚

案例讨论：招不来的业务员（案例根据企业类型进行调整）

问题解决模型：

定义问题

产生备选方案

评估和选择一个备选方案

实施和追踪解决方案

现场演练：个人分析性问题解决

现场演练：团队创造性问题解决

第九单元：激励能力提升

新时期人员管理的三大要素

有意愿

有能力

有机会

什么是激励？

非财务性激励的模型案例分析：从动机到绩效

案例分析：从绩效到结果

案例分析：从结果到满意

案例分析：如何正确的表扬下属

案例分析：如何正确的批评下属

激励在工作中的应用

五个常见的激励误区

指挥型员工激励技巧

关系型员工激励技巧

知识型员工激励技巧

工兵型员工激励技巧

新生代员工激励技巧

激励体系建设方法参考

第十单元：课程回顾与答疑