管理者的核心技力提升-定制

管理者核心技能提升

讲师：陈松

课 程 纲 要

【课程名称】管理者核心技能提升

【课程背景】

企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标，因此，目标的实现过程就是执行的过程，这个过程被称之为管理，通过强有力的执行而成功实现结果我们称之为目标的落地。在目标实现的执行过程中，管理者作为承接决策层与执行者的关键，往往决定着目标实现的最终结果。目前，很多企业的管理者大多来自于具有发展潜力的业务骨干，面对系统、科学的管理，并没有真正进入到管理角色，未形成管理概念和管理技能。在具体工作中主要表现为：

不能明确自身定位，只做传声筒，一切靠上级领导；

团队中、部门间缺乏有效沟通，相互推责；

只知道要执行，不知道如何正确带领团队去执行；

凭着零散的管理经验和感觉进行部门管理，缺乏系统、科学的管理方法；

对人力资源管理的概念模糊，不清楚人力资源对管理的重要性

……

解决上述问题，不仅要解决管理者在处理实际问题时的方法和工具问题，还要使管理者明确自身定位，掌握管理者必备的核心技能，使管理者在思想、方法、工具、意愿、能力方面有效结合，最终提升组织执行力，实现目标落地。

《管理者核心技能提升》是专门针对管理人员掌握管理知识、提升管理技能而研发的实用性课程，本课程一方面系统的讲解管理的基本概念、方法和工具，给受训学员呈现完整的管理导图，另一方面还将结合工作实践，通过案例分析、小组讨论、情景模拟、实操演练的形式将管理知识转换为管理技能，再将管理技能在培训课堂上转换为实际应用，有效帮助管理者提升工作绩效实现管理目标。

【课程收益】

掌握管理的本质和内涵

掌握人力资源管理的基本概念

提升管理者的核心管理技能

增加组织执行力

【课程对象】企业中层管理人员

【课程时长】2天，每天6小时

【课程要求】

分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

每组准备白板纸4张，彩色白板笔尽量达到每组使用三种颜色。

【课程大纲】

第一单元：管理的本质和内涵

案例讨论：管理的起源

现代企业管理的本质

企业中“人”与“事”的匹配

管理者的三大角色及主要任务

管理者的核心能力

第二单元：基于目标的执行管控能力

工具一：目标分解OGSMA

现场演练：运用OGSMA工具分解目标至行动

目标推进中的五大要素

工具二：一页纸目标管理表

现场演练：运用一页纸目标管理表制定工作计划

什么是执行？

案例研讨：态度不等于执行

案例研讨：职责不等于执行

案例研讨：任务不等于执行

执行控制的四大内容

执行控制的四大方法

第三单元：人才的识别能力

案例分析：识人就像找对象

人才的核心素质模型

基于胜任力模型的人才甄选

案例研讨：某银行客户经理的胜任力模型

胜任力模型构建的三种方法

现场演练：设计某岗位人员的胜任力模型

发现团队中的千里马

点亮伯乐的慧眼

千里马的特征？

千里马的识别三种方法

识别团队人才：人才盘点

人才绩效盘点

人才潜能盘点

人才盘点的SKO模型

案例研讨：某企业的人才盘点

现场演练：运用行为性访谈识别人才

诸葛亮的七观识人法

庄子的九征识人法

第四单元：人才的任用能力

基于行为特征的人才任用

支配型人才的行为特征与任用方式

影响型人才的行为特征与任用方式

稳健型人才的行为特征与任用方式

谨慎型人才的行为特征与任用方式

综合型人才的行为特征与任用方式

自我反思：团队成员的行为特征与工作任务

团队成员的角色与合作分工

团队成员的五种角色

自我反思：团队成员角色认知

团队力量来自于“相同下的不同”

基于员工发展阶段的任用

员工发展的阶段的两大关键：意愿与能力

员工发展的四大阶段

管理中的X理论与Y理论

员工任用中的两种行为：指挥与支持

指令式任用的方式与方法

教练式任用的方式与方法

支持式任用的方式与方法

授权式任用的方式与方法

现场演练：根据员工发展特点，选择任用方式

第五单元：员工的激励能力

案例分析：这样的做法是激励吗？

常见的五种激励误区

小组讨论：什么是激励？

财务性激励

非财务性激励

激励的本质与基本模型

综合激励模型

从动机到绩效

小组讨论：员工为什么要加入到企业？

工作实践中的马斯洛需求理论

从绩效到结果

管理者对员工行为的三种反应

结果激励与发现优势

案例讨论：如何正确的进行表扬

案例讨论：如何正确的进行批评

从结果到满意

盖洛普Q12评估

双因素理论在员工激励中的应用

第六单元：课程回顾与答疑