绩效目标细化制定与逐级分解课纲

绩效目标制定与分解实战技巧

主讲：蒲黄

【课程背景】

目标层层分解是绩效管理实施的方向舵，目标制定的量化、细化、高度、难度都直接影响绩效的结果。

多数企业都没有通过这两大难关，在目标的分解、选择、考核标准的制定上都不得要领，严重偏离了方向，在绩效管理实施之初就已经埋下了失败的种子。

“目标制定与分解”是全景绩效管理中最重要的环节，也是技术含量最高的环节。

本课件通过引用大量实战案例，与学员分享成功经验，吸取失败教训，在今后实际工作中减少试错成本、减少沟通成本、减少时间成本。

【解决痛点问题】

解决绩效考核目标制定最容易出错的五个问题；

解决学员对目标分解顺序、分解逻辑错误理解的问题；

解决学员对“平衡计分”存在知识盲点的问题；

解决学员对KPI、OKR概念不清的问题；

解决学员对KPI考核方式、KPI达成途径存在困惑的问题；

解决学员对SMART考核标准制定存在误区的问题；

【学员收获】

盘点管理者制定、分解目标遭遇的五大阻碍和痛点；

掌握考核目标自上而下层层分解技巧；

正确选择考核目标的制定工具；

学会目标平衡设置制定的方法；

掌握目标细化、量化的设计方法；

准确找出考核点，对目标的高度、难度进行把关；

【技巧与工具】

掌握目标分解“三个层层”原则；

掌握七项目标制定工具：SWOT+BSC+JPD + CPI + KPI + OKR+SMART

掌握五种目标分解技巧：五环分解法 + 分工法 + 里程碑法 + 关联法 + 关键考核点法

【赠送模版】

《公司战略目标层层分解模版》

《KPI目标制定模版》

《OKR目标制定模版》

【课程特色】工具分享、案例讨论、互动点评、角色体会、引导借鉴、举一反三。

【课程对象】企业中高层管理人员

【课程时间】2天（12小时）

【课程大纲】

绩效目标分解：

（一）绩效目标分解原则：

层层分解：总经理-主管副总-总监-经理-主管-员工

层层关联：下级所有目标与上级目标环环相扣、密切相关

层层承诺: 下级对直接上级负责，保证完成（承诺-签订绩效目标）

（二）绩效目标分解工具：

根据目标类型选择分解工具：

1、A类：公司战略目标

平衡计分卡分解法：

五环分解法：

把公司财务、顾客、内部运营、学习与创新四类目标按部门职能，用五环分解法分解：

B类：部门目标

流程法：又称“步骤法”或“分工法”，把总任务分解为多个实施步骤，可以顺序进行或者同时开展，各自独立又有关联；

里程碑法：又称“时间节点法”，把总任务分解为多个时间段，接力进行；

公式法：又称“关联法”或“延伸法”，确保大任务完成而派生出更多的小任务；

关键因素法：又称“关键考核点法”，一个目标从几个关键点考核，每一个考核点都是一个分解目标；

C类：员工目标

平衡计分法：不同于“平衡计分卡”，包括但不限于“财务、客户、内部运营、学习与成长”四方面。

（三）绩效目标分解注意事项：

1.突出重点，抓准七寸；

2.绩效目标针对性、个性化分解；

3.逐步调整、逐步优化；

4.达成一致；

5.不要奖懒罚勤；

二、绩效目标制定：

（一）绩效目标来源：

1.从层层分解的目标中选择KPI OKR

2.从主要岗位职责中选择CPI

（二）绩效目标制定方式：

1.根据工作性质特点选择KPI还是OKR的考核方式

2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则3.OKR选择原则

4.KPI与OKR的区别是什么？究竟哪个好？

（三）目标权重划分：

1.按岗位职责顺序依次划分权重

2.BLANCE平均合理划分权重

3.KPI关键点划分权重

4.OKR划分权重

5.突出短板划分权重

三、绩效目标制定典型问题：

1.相同岗位职责有分工有侧重有倾斜，绩效目标不尽相同，杜绝翻版复制；

2.分工不同，侧重不同，短板不同，基础不同，高度不同，难度不同；

3.目标制定不宜过多过杂，要突出关键性；

四、考核标准设计：

1. 考核标准“量化”设计：

案例分析1：没有M量化，全是形容词，无法实施、考核。

案例分析2：考核点不准

考核点表面量化，不考结果，没有难度；

应该重新选择考核点，加大难度；

2. 考核标准“细化”设计：

案例分析：任务太笼统，未细化展开

简单的任务，不需要细化考核点，直接在任务描述中体现量化内容。

复杂的任务，需要设置细化考核点，在考核点中体现量化与高度，在考核标准中体现难度。

3. 考核标准“高度”设计：

案例分析：员工任务与部门任务不一致，高度打折扣。

情况特殊需要与上级阐述原因，达成一致后进行调整；

如无法达成一致先按既定执行，过程中不断验证调整；

擅自降低高度会影响整体布局，给下属造成不良导向；

4. 考核标准“难度”设计：

案例分析：目标高度足够，考核难度低

下级与上级玩数字游戏；

指标标准“导向性”错误，员工对问题进行“埋+推”；

忽略不同任务完成难度的差异，考核标准、分值要区别；

指标与任务不匹配；

五、实战训练：

《中高层管理人员绩效目标案例点评与分析》