《中层管理者角色转变与部属培育》

中层管理者角色转变与部属培育

讲师：李沛贤

【课程背景】

越来越多的中国企业迅速发展，团队规模不断扩大，很多员工因为工作出色从技术骨干提拔到了中层管理岗位。从技术骨干晋升或转岗为中层管理者，是每位优秀职场人士职业生涯发展的必经阶段，但是由于管理角色不同，所关注的角度不同，因此这种转变必然带来很多困难和挑战，以前只要把自己的事情做好就可以了，现在不但要做事，更重要的是还要带团队识人、用人、培养人、激励人。这种转变一直困扰着众多中层管理者。毕竟许多中层管理者并不是学管理出身，因此上任之后还会常常沿袭过去的工作习惯和行为模式，对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

学习管理技能并不困难，但要将管理技能应用在实际工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色是把管理技能在课堂搭建的管理场景中训练转化为本能的管理行为，凭借经典的管理案例及系统实战的管理技能训练，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，全面提升自己带领团队达成目标，培育部属改进管理绩效的能力。

【课程收益】

认知：认知中层管理者的角色和自我定位，完成其心态和角色上的转型；

强化：卓越中层管理者必备的管理思维，辅导、培养部属的主动意识；

掌握：帮助部属深度工作的有效方法和提升部属工作效能的教练式管理工具；

提升：中层管理者定目标、带团队、拿结果的关键能力，打造卓越中层管理团队。

【课程特色】

课程内容系统化：基于中层管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

课程服务实战化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过行动计划辅导落地，推动学员学以致用。

【课程对象】

在企业中承上启下负责带领团队承接组织战略落地和辅导下属团队的中层管理者

特别适合从技术骨干转岗的中层管理者，包括研发、技术、质量、信息等部门负责人

【课程时长】

可安排2天标准版训战结合课程（案例讲授+视频分析+角色扮演+实战研讨+工具训练）

可安排1天精华版线下内训课程（无法做到深入的实战研讨和工具训练）

可安排3-6小时线上课（方法工具讲授为主，快节奏弹幕提问解答）

【课程大纲】

课程暖场

开场破冰：讲师资质和经历介绍，建立链接

教学共识：对课程的特色和学习目标进行澄清，达成共识

进入状态：公布积分机制，构建团队PK氛围，激发学员学习动力

角色转型：实现从技术骨干人才到中层管理者的成长与蜕变

角色认知：明确自己的工作职责

找准定位：快速进入管理者角色

承上启下：让上司放心、下属开心

中层管理者实现角色转变的三个阶段

中层管理者核心定位：带领团队达成目标，培养部属改进绩效

中层管理者三项关键能力：定目标、带团队、拿结果

中层管理场景角色转变沙盘模拟：共创埃菲尔

中层管理者通过高效的转化各种资源（人力、原料、信息、技术、时间等），通过有效的管理行为最大限度地提高团队的工作绩效

第一轮挑战考察点

理解组织战略与上级要求

共识目标，分解任务，对员工授权

管理过程要进行PDCA闭环管理

从自己做事转变为初步尝试驱动他人完成任务

团队讨论：本轮挑战暴露的管理行为反思

定目标能力拆解：共识目标、分解任务、共创愿景

第二轮挑战考察点

分析岗位目标任务与团队成员的胜任力，知人善任

尊重员工情绪，用多种方式培养下属能力

做团队的资源转化器，设计流程提升效率

团队讨论：本轮挑战暴露的管理行为反思

带团队能力拆解：知人善任、培养能力、激发动力

第三轮挑战考察点

学会授权，激发团队改进绩效的动力

运用创新思维和创新方法提升管理业绩

简单化、流程化、标准化，让团队自动自发工作

团队讨论：本轮挑战暴露的管理行为反思

拿结果能力拆解：跟踪纠偏、闭环迭代、评估复盘

中层管理者带团队核心技能：对部属的培育的传、帮、带

如何传：主动培养让下属跑起来

新老员工的心态

员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）

培养下属的责任

掌握培养的要点

塑造启发性坏境

怎样帮：绩效辅导与改善

员工绩效低下原因剖析

什么是辅导，与训练的区别

常见的辅导陷阱

什么情况需要辅导

辅导流程四部曲

如何进行绩效面谈

如何辅导员工制定绩效改进计划

怎么带：带出业绩带出团队

慧眼识人，用人所长

走进下属的心，与下属建立伙伴关系

适当授权，带出持续打胜仗的团队

每月布置一项有挑战性的工作

扬长，但不避短

开拓眼界，虚怀若谷（走出去，引进来）

　　　 

中层管理者人才培育八大理念讲解

1. 应以个人为主体

2. 启发式辅导为培育之根本

3. 培育的目标在于让员工形成新的工作习惯

4. 培育的80%可经由日常工作中达成

5. 管理是新的专业，是独立的工作

6. 部属培育是管理者的责任，是日常工作的一部分

7. 个人晋升的前提是培育出可替代自己的部属

8. 完善的培育应从员工入职时开始

实战技术工具：运用教练技术培育辅导部属

从管理到教练

教练的内涵

教练式管理者与传统管理者的区别

教练型管理者的三大转变

教练技术原理

教练型管理者的三大角色

镜子-反应员工的心态与行为

催化剂-加速团队成长

钥匙-打开员工内心改变之门

GROW教练辅导模型

G：聚焦目标

R：分析现状

O：探索方案

W：行动承诺

课后行动落地与学习评估转化（可选也可不选）

李老师提供测试题，上完课可立即组织线上测试

李老师提供课后作业模版，学员按照模版进行学习转化