《目标与绩效管理》

《目标与绩效管理》

针对痛点：

❖ 管理者不知道如何通过绩效管理支持其它方面工作

❖ 管理者不知道如何根据实际情况设计与实施绩效管理体系

❖ 不知道绩效管理所需要使用的工具

❖ 不知道推行绩效管理的重点

❖ 不知道如何运用绩效管理推动本部门绩效改进

❖ 不知道如何通过绩效管理激发员工潜能

❖ 不知道如何对员工进行有效的绩效沟通与辅导，以提高员工工作业绩

❖ 不知道绩效管理的错误做法并且仍然使用，造成职场矛盾，管理低效

培训后感受与关键收获

❖ 感受：循循善诱是非常有成就感的素养

❖ 掌握：根据本公司实际情况设计绩效管理体系的方法、工具

❖ 了解：绩效管理的错误做法并且规避开

❖ 掌握：通过绩效管理激发员工潜能的方法

❖ 掌握：通过绩效辅导与教练，帮助员工改进工作绩效的方法

培训对象：

❖ 公司中高管

❖ 公司HR

培训时间：1天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲

分享与分析

❖ 您所理解的绩效管理是什么

❖ 您认为绩效管理应该有什么作用

❖ 您认为谁最了解您的工作

❖ 您的工作应该向谁负责

❖ 谁与您接触最多

❖ 您为什么到这个公司工作而不离开

❖ 您希望领导怎么帮助您做好工作

❖ 什么东西能反映您的工作过程、工作结果

❖ 您希望领导如何奖赏您的优秀



第一单元 绩效管理概述

v 标杆企业的绩效管理实践

◆ 阿里巴巴：绩效首先要看员工价值观是否符合组织要求

◆ 华为：绩效考核四大领域

◆ GE：从强制分布到人才九宫格

◆ 谷歌：透明与挑战的OKR敏捷绩效促使努力达成目标

◆ 英特尔：卓越绩效的360°面谈

◆ 微软：员工影响力才是绩效的核心

◆ 麦当劳：人才发展与盘点的PDS绩效发展系统

v 为什么绩效管理遭到质疑

◆ 何以成为 “神器”

◆ 为何到“鸡肋”，再到“垃圾”

v 什么是绩效和全面绩效

◆ 不同层次的绩效

◆ 个人与组织绩效冲突原因分析

◆ 撕裂人际关系的绩效考核

◆ 违法边缘的绩效考核

◆ 绩效的内涵

◆ 全面的绩效管理

v 绩效管理的目的与作用

◆ 绩效管理的常见目的

◆ 绩效管理的实际作用

◆ 怎么防止目的冲突

v 绩效管理的常见认知误区与困难

◆ 传统绩效考核和现代绩效管理的区别

◆ 国内绩效管理的特点与弊端

◆ 从荒诞的绩效考核走向正向的绩效管理

v 绩效管理成功的关键

v 怎么满足成功绩效管理背后的假设

第二单元 绩效管理的前期工作

v 绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效

v 一厢情愿的绩效考核

v 绩效管理的各项前提工作

◆ 绩效管理的思想

◆ 绩效管理的机构

◆ 绩效管理的完整内容

◆ 绩效考核结果应用制度

◆ 工作流程

◆ 管理制度

◆ 战略规划

◆ 目标管理

◆ 工作计划与总结

◆ 员工职业规划

v 绩效管理中的权责和分工

❖ 组织需要什么绩效

❖ 员工需要借助绩效管理做什么

❖ 绩效管理的完整工作内容

◆ 社会分析

◆ 组织分析

◆ 工作分析

◆ 员工分析

◆ 绩效体系设计

◆ 绩效沟通与辅导

◆ 绩效监督

◆ 绩效考核运行

◆ 绩效激励

◆ 组织改善

◆ 员工实现与发展

v 影响员工绩效的组织因素

v 影响员工绩效的个人因素

v 推进绩效的前提——营造组织气氛

v 绩效管理导入培训

第三单元 绩效管理的周期、对象、工具和流程

v 绩效考核周期

◆ 周期过长与过短的利弊

◆ 不同状况考核周期的确定

v 考核人与被考核人

◆ 自评、直接主管、工作关系、360°

◆ 考核人的权重分配

◆ 考核周期内，职位发生变动该怎么办

v 考核工具的评价和选择

◆ 常见的考核类型

• 结果导向型

• 品质导向型

• 行为导向型

• 综合型

◆

常见考核指标工具及其使用方法（请学员准备好公司战略、岗位说明书、工作计划与

总结等资料）

• KPI（含演练）

• PRI（含演练）

• PCI（含演练）

• WAI（含演练）

• NNI（含演练）

• MBO（含演练）

◆ 考核工具的设计标准：符合企业文化

◆ 绩效指标体系的设计原则与设计组织方法

• SMART原则（含演练）

• 要素图示法（含演练）

• 问卷调查法（含演练）

• 头脑风暴法（含演练）

• 鱼骨图法（含演练）

• 个案研究法

• 面谈法（含演练）

• 经验总结法

• 对标赶超法

◆ 绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位

• 能不能干

• 愿不愿干

• 干了没有

• 按规矩干

• 干完没有

• 直接结果与资源消耗（多、快、好、省）

← 多：数量

← 快：速度、时间、时限

← 好：质量

← 省：成本、费用、人力、物资、场所

v 绩效指标库的建立

v 绩效考核表的设计

v 各部门绩效考评的要点

第四单元 绩效激励与绩效沟通

❖ 绩效结果的员工运用范围清单与操作要领

◆ 工资

◆ 奖金

◆ 职位

◆ 职称

◆ 岗位

◆ 培训

◆ 职业规划

◆ 工作轮替

◆ 工作丰富化

◆ 工作扩大化

◆ 柔性工作

◆ 休息休假

◆ 尊重

◆ 荣誉

◆ 非正式组织地位

◆ 授权

◆ 责任

◆ 工作环境

◆ 工作关系

◆ 工作氛围

◆ 安全的劳动关系

❖ 绩效结果的组织运用范围清单与操作要领

◆ 战略实施与检讨

◆ 组织能力检讨

◆ 组织架构效率检讨

◆ 流程检讨

◆ 制度检讨

◆ 人力资源规划检讨

◆ 员工配置检讨

◆ 职场软环境检讨

◆ 资源配置检讨

❖ 绩效沟通与辅导

◆ 沟通前的准备

◆ 沟通的时机

◆ 沟通的方法

◆ 沟通的话术

◆ 沟通效果的影响因素

◆ 沟通的禁忌

◆ 沟通中的辅导方法

◆ 绩效沟通与辅导演练

第五单元 绩效管理风险控制

❖ 绩效管理常见问题处置

◆ 与企业文化不融合

◆ 不知道如何设计指标

◆ 指标设计权过于集中

◆ 指标统一化

◆ 指标简单化

◆ 指标过于复杂

◆ 绩效数据难以获得

◆ 绩效运用简单粗暴

◆ 绩效沟通流于形式或粗暴指责

v 被忽视的绩效问题

◆ 绩效指标“上行制”的过分宽厚

◆ 绩效指标“下行制“的过于严苛

◆ 用指标“炮灰“掩盖关键与实质

◆ 绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差

◆ 扣分制考评，打压员工、离散组织

◆ 只做奖励，员工满不在乎，不会感恩

◆ 主观化考评，既无信度、也无效度

◆ 考核周期太长，达不到改善目的

◆ 疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视

◆ 上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！

◆ 考评结果只做经济性运用，社会规范失效

◆ 非得即失的零和报酬分配体系

◆ 以高压手段追求高绩效

◆ 硬性分布：不合人情

◆ 末位淘汰：违法

◆ 正态分布：自设陷阱

◆ 排队/比较：没道理

◆ 二次分配：制造不可回避的人与人斗的矛盾

◆ 以绩效考核为依据扣工资：违法

◆ 以绩效考核为依据给员工调岗：违法

◆ 只有惩罚没有奖励：低效

第六章 绩效管理设计演练

v 为企业设计三个涉及关键成功要素的指标

v 为自己的同事（关联岗位）/下属设计三个绩效指标

v 为相关部门设计三个绩效指标

v 为自己设计五个履行职责内容的绩效指标

v 为自己设计三个实现与发展的绩效指标