《战略落地研讨会》（行动学习工作坊）

战略落地研讨会

黄锦阶老师

目录

576072048895行动学习

问题澄清

方案落地

行动的原理、工具、使用

体系中的工具基本运行流程参与者的规则

问题的提出、澄清、重构

战略的一致性目标的一致性现状的一致性

方案创新、行动、跟进

方案的内向化行动的落地化跟进的一体化

无知的勤奋

战略层面：战略理解不到位，战略与战术无一体化组织层面：组织功能不清晰，组织架构链条不完整人的层面：领队不主动担当，团队在模糊的路径中业务层面：业务间互相推诿，无目标任务责任体系

愿景、使命、价值观

目标分解

组织体系

素质模型

绩效管理

职位体系

培训发展

薪酬管理

招聘配置

企业战略

战略目标

业务流程

人力战略

价值创造

价值评价

依据

优化

价值分配

1226185523240用目标去牵引用监督去约束用利益去驱动用考核去淘汰

目标分解工具

指示（上对下）

研讨（共创）：帮助学员发现并解决问题的工具之一挑战（下对上）

由问题寻找解决方案， 行动学习可能是有益的

集体研讨方法

行动启动会

研讨会

研讨会

一次研讨会

群策群力

融入管理体系

两个来源六个要素六个流程1237615518160问题导向

从关键负面事件出发

企业出事故了、客户投诉了、退货了、质量问题被曝光了、关键员工流失了、预算指标完不成、可行性研究报告指标落空

目标导向

从消除现状和目标的差距出发

差距就是问题问题就是目标

由问题寻找解决方案，行动学习可能是有益的

12350754743451233805-1057910问题

行动

小组

反思

催化师

规则

问题：现状与期望（目标）之间的差距。

小组：4-8人组成、背景多元化，参与者很多是执行者。催化师：过程设计、控制节奏、激发反思、调节气氛。规则：整个学习过程的有序推进的基本规则。

反思：质疑不是简单的怀疑，要敢于提出自己的意见。行动：研讨成果的落地又是下一轮学习的初始反馈；

1236345473075提出难题澄清难题重构难题创新方案采取行动学习反思

说明难题澄清提问重构共识创新提问行动方案收获反思

Q7为了解决重构后的难题 Q9为了解决难题，实现目 Q11我们每个人的学习反思 Q1遇到的难题是怎样的？Q3为了澄清难题，我们可并实现目标，我们有哪些标，可以采取哪些具体的是什么？在哪些方面做的以提出哪些问题？Q5难题背后的问题是什么？提问可以激发创造性的思行动方案或计划？好，在哪些方面可以做得

考？更好？

研讨规则研讨回顾设定目标经历分享个人支持赋能反馈

Q2行动学习研讨要遵守哪 Q4你对团队研讨的满意程 Q6在规定期限内出现什么 Q8大家有哪些相关个人经Q10我们可以为难题提出者Q12我们可以从难题提出者些规则？度可打几分？在哪些方面结果，重构后的难题可以历可以分享给难题提出者 的行动方案提供哪些个人 （或彼此）身上学到什么

可以做得更好？算被解决了？做参考？支持？优点？

回望初心（理解战略）

收获春夏（理清现状）

研讨

聚焦对标（重构目标）

行动计划（落地执行）

目录

579882088900行动学习

问题澄清

方案落地

行动的原理、工具、使用

体系中的工具基本运行流程参与者的规则

问题的提出、澄清、重构

战略的一致性目标的一致性现状的一致性

方案创新、行动、跟进

方案的内向化行动的落地化跟进的一体化

讨论1：谈谈你对企业的战略的理解

企业大了必须要有战略的引导力量， 战略是取舍，是逻辑，是执行。

回望初心

1318895885825当初的目的是什么

要达成的目标和里程碑

战略是什么

回望初心

实现策略的路线是什么

目标是什么

回想一下当初的战略或期望的结果是什么

注意点：

1、分清战略和目标的不同，战略是方向，目标是要做成什么样的结果；

2、确定战略后，最好能确定出可量化目标具体的里程碑性质的标志。无量化可考核的目标，很难保证目的的实现，也难以与结果对照评估！

3、事前所提的战略、目标不清晰，复盘时追补清晰，便于本次对照，提高下次定目标的准确度。

耕种春与夏

2022年时间的成绩

121348561595评估结果

与原来目标比（高）

与原来目标比（低）

定义问题示例：

目标：原定于12月18日前完成5次跑步练习，目标里程20公里；现状：截止12月18日，完成6次跑步练习，达到预定目标；完成里程数17公里，未达到预定目标。

定义问题：在固定时间内，计划跑步5次，结果完成6次，数量多

1次；计划跑步20公里，结果完成17公里，数量少3公里。

对照原来设定的目标，看完成情况如何。

注意点：

1、比较结果和目标的差距，找亮点和不足

2、定义问题需清晰的把“目标”和“结果”之间的差异描述出来，不包含差异的原因和解决方案，更不应该指责埋怨；

3、多引入典型案例，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。

讨论3：聚焦战略对标现状

企业大了必须要有战略的引导力量， 战略是取舍，是逻辑，是执行。

战现

略状

闻（业务）：战略与业务的关系，业务链条的完整性搭建，业务能力的提升主要聚焦在那些方面？

问（组织）：战略与架构的关系（功能与智职责梳理），组织内人才的盘点与激励，业务导向的组织价值观的取舍

望（战略）：问上司组织的目标是什么？团队要做什么？要达成什么样的结果？好是什么样的标准？

业务

闻

组织

切（体系）：业务导向的协同体系，业务全流程设计，前端支持，后台（IT）支撑。

问

望

切

体系

战略

无法承接战略、支撑业务的组织需要被优化

6429375-1224280内心不渴望的，不可能靠近你

远景目标

宏大的，不具体，无法衡量

绩效目标

具体的、明确的、有时间限制的达成后课件成果的

行动目标

具体的工作行动，包括工作时间频率、具体的行为要求

我要成为身材苗条的人

22年5月1日前，我要从120斤减到100斤

每周爬楼4次，每次8层

业务流目标统筹人

一体化分工

9947910280670研讨1：重构实现战略的具体目标

目标：企业在战略方向上、某一个未来时间点所要达到的状态

业务流

统筹人

协同部门

目标1内容

目标2内容

目标3内容

9947910179705 有了目标才会有路径和工具

1144905138430Ohmae Kenichi (1943-)

《问题解决力》

“问够100个问题，真正的问题也就清楚了。"

Q1

Q2

P

通过提问（Q1）来澄清问题（Q2）来解决问题（P）

现状

原因（5WHY）

步骤

行为

时间

1

个人默写

5'

2

内部交流归类

10'

3

群组命名

15'

4

补充完善

5'

5

形成决策

5'

问题源自于目标与现状之间的差异

重构前的难题

如何做好员⼯激励

第⼀层：复印式重构

（A→A`）

换个说法，重新表达，换汤不换药

如何找到员⼯激励的好办法

第⼆层：分解式重构

（A→A1、A2、A3）

把⼤难题拆解成多个小难题

如何做好⼀线员⼯的激励

第三层：剖析式重构

（A→A1→B）

继续往深，对难题进

⾏“解剖”

如何了解⼀线员⼯的真实需求

第四层：内省式重构

（A→A1→B→C）

剖析式是从外界找原因，内省是从自⼰身上找原因

如何加速角⾊转型，成为⼀个教练型的管理者

四层重构法

挖掘可控因素

从诸多因素中排除不可控因素

FOCUS矩阵

√

√

自由研讨

激发大家找到影响问题解决的障碍和原因

可控

对原因和障碍排序

对各类障碍和原因进行重要性、紧急性排序

不可控

外部内部

目录

5798820161290行动学习

问题澄清

方案落地

行动的原理、工具、使用

体系中的工具基本运行流程参与者的规则

问题的提出、澄清、重构

战略的一致性目标的一致性现状的一致性

方案创新、行动、跟进

方案的内向化行动的落地化跟进的一体化

1

确定目标与现状

2

自由讨论原因

6

自由讨论解决方案

7

对解决问题的过程进行系统反思

8

评估并确定解决方案

12731755448305

把原因转化为子目标

3

聚焦重要原因

4

把原因逻辑化、系统化

2126615497205大

收益大小

小

易实施难易难

13296908331202250440431165存在的风险

风险等级

造成风险的原因

预防措施

应急方案及启动点

发生概率

严重性

1164590857250问题：

小组成员：

序号

行动

责任人

时间

进度跟踪检查负责人时间

开始

结束

1

2

3

4

5

6

7

8

备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；

2、进度检查通常为上级领导。

12560304400551257300875030用目标去牵引用监督去约束用利益去驱动用考核去淘汰

2029460666750将分工融入一体化管理生态

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