供应商质量管理

供应商质量管理 课程大纲

课程简介：

本课程，第一部分是站在供应链和组织整体的高度上，探讨供应商质量的风险和管理战略，在这一部分中，探讨了供应商质量的真正源头在哪里，这是业界其他SQM课程中所没有的！

后面几部分，是沿着产品生命周期发展的次序，针对不同阶段中的供应商质量管理要求和常见问题进行讲解，充满着老师独到的观点和方法。

本课程是老师长期从事各类供应商管理实践的系统化总结和提炼，有近20个案例贯穿着整个课程，自始至终充满着实战的气息！

适用的学员：

考虑到本课程内容的高度和广度，推荐参加的人员是：总经理，以及SQE、采购/战略采购、供应商开发和产品设计部门的：分管副总经理、总监、部门经理和工程师。

课时：14个小时（2天）

本课程在系统讲解SQM知识体系的同时，也在为学员解答下列业界普遍存在的困惑：

困惑之一：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价！

困惑之二：设计图出来了，但现有供应链中没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！

困惑之三：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！

困惑之四：小批量、多品种产品，采购量少而杂，供应商质量管理困难，我们应如何解决？

困惑之五：传统的基于采购金额大小的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？

困惑之六：唯一供应商应当怎样进行管理？

困惑之七：强势供应商应当怎样进行管理？

困惑之八：采购份额小的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？

困惑之九：客户指定的供应商，我们应当怎样管理他们的质量啊？

困惑之十：集团内部供应商如何进行质量管理？

困惑之十一：对于瓶颈供应商，我们该如何管理他们的质量？

困惑之十二：代理商如何进行质量管理？

困惑之十三：一位高效的SQE在一个组织中应当扮演一个怎样的角色？他/她的工作方式应当是怎样的？

困惑之十四：怎样以“非专业的身份”来评价来自供应商的专业性分析报告是？

困惑之十五：怎样才能评价供应商的8D报告中的根本原因是否彻底？

困惑之十六：一个人（SQE）负责很多个供应商，怎样才能抓住关键的供应商和关键的工作点呢？

困惑之十七：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？

困惑之十八：怎样识别来自供应商数据的真实性？

困惑之十九：有哪些通用的方法可以用于证明问题是由零件/原材料导致的？

课程大纲：

第一部分 供应商质量风险与管理战略 （3个小时）

—— 以整个供应链为视角，以供应商关系管理为前提

当前供应商管理所面临的挑战（分工、专业、利润及风险的变化）

互动讨论：如何理解当下华为的供应商管理战略？

供应链质量风险的识别与管控

供应链中质量风险的分类（强势供应商、份额过小、资源唯一、供货瓶颈、客户指定、内部供应商、代理商等）（困惑之七、八、九、十、十一、十二的解答）

质量风险识别的时机

质量风险识别的方法

质量风险管控的方法

小批量、多品种（非标/定制化）产品供应商的管理策略（困惑之四的解答）

小批量多品种产品供应商的管理难点分析

同平台/产品线中，从设计的模块化/标准化，到供应商制造过程控制方法的统一化和标准化（目的是把采购和管控化零为整，避免频繁的变更和整改！！！）

采购战略合作方案（化单次协议为年度协议，达成稳定与可靠的关系）

采购、SQE及供应商（可选）参与到产品开发项目中

项目策划时（风险的早期识别、合理价格和交付期的基础）

设计评审时（关注可制造性、可采购性、测试要求和标准等）

在量产之前（遵循4. 2）条的、详细、透明、一致的项目质量计划的达成！）

技术与质量上的援助（给供应商提供技术和质量管理上的支持，化被动为主动！）

供应商关系管理战略（它是质量（Q）、成本（C）、交付（D）的前提和保障！）

互动讨论：我们的利润应当来自于何处？是供应链内部，还供应链是外部？

什么是战略？

正确的供应商关系所包括的方面

利益共享

信息共享

流程共享

示例：供应商管理十六步法（本课程后续内容将照此展开）

供应商关系管理的前提条件：建立在TQM基础上的组织内部关系！

识别与供应商质量有关系（形成/影响）的工作过程和部门（设计、采购、物流、质量等）

为他们分配和确定相应的质量责任、方法与绩效指标

建立有效的C、Q、D管理与沟通流程

互动讨论：供应商质量的真正源头在哪里？（困惑之一的解答）

供应商的分类与合作/管理策略

传统的ABC分类法有什么弊端？（困惑之五的解答）

介绍一种集采购金额与风险等级于一体的分类法

基于上述分类的供应商合作方式

第二部分 供应商开发的质量管理策略和方法 （4个小时）

供应商开发流程要求纵览

供应商开发从什么时候开始（它自始至终伴随着项目和产品的整个生命周期！）

供应商开发滞后所带来的致命后果！（案例分享）

项目立项前

项目策划阶段

产品开发阶段

量产阶段

预先择选、前期调查、合作意向沟通与自评

供应商选择的至关重要的原则！

为什么要尽可能门当户对？

选择时风险的考虑（什么情况下同一种材料不能只选一个供应商？）

对于整机/集成系统/代工模式的供应商的要求和选择

对于重要和关键零部件的供应商的要求和选择

前期调查、合作意向的沟通内容和沟通方式

自评

为什么需要自评？

自评的内容设置

供应商联合现场考察

团队的职能构成：团队的跨职能要求

成员的要求：不同职能的应知与应会

团队成员的工作方式与常见问题

考察/审核的检查项目、门槛和权重的设置（基于所采购零件的设计要求和使用要求）

供应商的质量体系审核（大批审核技巧，独到且实战！）

不同的理念不同的结果：供应商认证审核是一种风险评估式的审核，而不是符合性审核！

审核项目、审核条款、审核门槛和审核权重的设置方法（基于零件的设计要求和使用要求！）

首先关注影响“符合性”（合格）的要求和风险

其次关注影响“变差”的要求和风险

再次关注“持续改善”

如何使审核条款的打分变得“更灵敏”

常见的问题和尴尬情况

GATE（门槛）条款的设置

条款设置的权重

—— 依据符合性/变差/持续改善相关类别，以及执行的程度（系统/偶尔/从不）

审核中如何抽样？

三层次抽样法

关联审核法

如何发现应审者有意隐藏的问题？

—— 关联审核、审核前的策划和准备

针对特殊类型供应商的审核方式和关注点

唯一货源供应商的审核

瓶颈供应商的审核

垄断供应商的审核

客户指定的供应商的审核

审核后整改效果的确认审核

影响审核效果的常见问题及对策

供应商的准入

供应商的准入标准设置方式

供应商准入的批准程序（介绍多部门联合审批及其至关重要的作用！）

与供应商签订质量框架协议

确定合作关系

—— 基于不同类型的供应商的不同合作方式（接上述第一部分第5节和6节）

需要在质量协议中定义和约定的内容（常见问题）

供应商的定点、导入，合并到第三部分中一起讲解

（两种情况：新产品开发期间的新供应商导入、量产期间的新供应商导入）

第三部分 新产品开发过程中的供应商质量管理：供应商质量的孕育和诞生过程（3个小时）

（注意：以下内容借鉴汽车行业APQP流程和PPAP要求 — 普遍适用的严谨流程）

供应商的定点（对于某一零件，确定由哪一/几家合格供应商来供货）

供应商定点中的常见问题，及对后续质量造成的严重影响！

成立由跨部门、跨职能组成的团队（设计、采购与质量）

建立正确的供应商定点控制流程

招标方应当提供给竞标方的正确资料（典型的至关重要的问题！）

价格与质量风险如何在定点过程中进行有的识别和管控？

供应商的导入：与先期质量策划（APQP）匹配的双方配合要求

—— 保证双方的无缝配合（困惑之二的解答）

立项前/时，供应商需要参与的内容（有关新技术、新专利、新卖点的战略合作及风险识别）

搭建双方合作的基础（这是极易忽略的至关重要的地方！！！）

—— 针对复杂产品、战略供应商、需要进行项目与子项目配合的情况（Workshop）

双方团队成员

双方团队成员间的对接对象与沟通方式

双方的沟通流程，包括正常沟通和升级条件

产品设计阶段供应商如何参与和配合 （困惑之二的解答）

手工和工程样件的提交时间节点

供应商参与DFM评审，及其意义所在！

如何制定既符合功能和行业规范要求，又使供应商能够实现的容差和标准！（统计公差分析的概念介绍）

设计部门如何向SQE、采购，以及供应商进行技术交底

双方在检测项目、方法、标准和频次方面达成一致

过程设计阶段供应商如何参与和配合

每次批量试产和样件提交的时间节点

生产过程可以量产的要求

典型过程策划工具及要点简介

投产前会议

样件审批或工装样品认可（OTS）

试生产

供应商生产过程试运行

供应商依据试运行的结果，邀请客户SQE进行过程审核

对供应商的试生产过程进行审核（过程的关键审核要点，以及过程设计4大文件的确认）

双方最终确认该项目（零件）的质量保证计划（困惑之二的解答）

PPAP提交与批准

供应商提交PPAP（简要介绍PPAP：提交内容及等级）

批准PPAP

签订供货合同

量产初期不合格品的遏制

由项目期到量产期的转化：我们需要做哪些方面的工作？（极易被忽视但又至关重要！）

第四部分 量产期间的供应商质量管理 （课时：4个小时）

—— 日常管理，问题解决，动态绩效与辅导、新供应商增加、资质取消、变更管理和持续改善

SQE的常规工作状态与非常规工作状态（情景案例分享！）

SQE应当具备的要求（分对内、对外、对己三个方面）和扮演的角色（困惑之十三的解答）

SQE日常工作务实（SQE的工作难点剖析）

所负责的供应商太多，应当如何有效管理？（介绍一种科学的工作矩阵）（困惑之十六）

如何选定关键的监控点和监控时机（困惑之十六）

如何识别来自供应商数据的真实性（困惑之十八）

如何处理双方检验结果不一致的情形（困惑之十七）

对于小批量产品的统计分析方法 —— 介绍“标准化正态分布”的统计控制方法

次级供应商（也叫上游供应商、分供方）的管理

对于提供关键和重要材料的分供方，业界存在如下几种管理方式：

与直接供方对潜在分供方进行联合资质认证和审核，且与直接供方签订不免责协议

由客户特别指定分供方，直接供方必须从指定的分供方采购，并对分供方进行日常管理

以上两种形式中对分供方材料的重要特性的检测及试验的要求，均由客户来制定

客户与直接供方定期评审其对分供方的管理结果

特性的传递要求

问题通报与解决

建立问题反馈和升级的基准和流程

如何实现双方问题解决过程的对接和联动

发送SCAR（供应商纠正措施要求）的前提和基准

SQE如何参与零件质量问题的调查（通常存在的问题, 沟通接品的定义）

简介几种“证明问题是由零件/原材料导致”的方法（困惑之十九的解答）

怎样才能评价供应商的8D报告中的根本原因是否彻底？（困惑之十五的解答）

怎样以“非专业的身份”来评价来自供应商的专业性分析报告是？（困惑之十四的解答））

对SCAR的追踪、评审和效果的验证（相关的技巧和工具介绍）

变更管理

产品设计的变更流程，如下不同情形：

变更提出方的不同（供应商、客户）

变更执行方的不同

评估是否需要变更过程

过程变更流程

供应商的动态绩效管理

质量绩效管理是供应商绩效管理的一部分（必须与采购和物流等评价管理进行整合！）

质量绩效评价的维度和评价项目设置（案例分享）

质量绩效评价的频次

如何有效使用评价结果

质量绩效评价如何与采购绩效进行联动（这才是让绩效评价发挥作用的关键！！！）

与供应商沟通评价结果（应与采购、物流一同进行）

基于绩效评价结果的供应商的培训与现场辅导

供应商的奖励（采购优先级、价格、采购量、合作期等）

供应商的降级（采购优先级、价格、采购量、合作期等）

供应商资格的取消

持续改善

质量目标的更新 – 如何从客户向供应商进行分解

客户和供应商如何进行联合的质量改善

如何识别改善的机会及确定优先改善级别

改善的流程和工具介绍