2天《管理者角色认知与团队管理》

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《管理者角色认知与团队管理》

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课程大纲-1129030-900430601980167640【课程名称】《管理者角色认知与团队管理》

【课程背景】

目前，很多管理人员大多来自于具有发展潜力的业务骨干，但是面对管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成管理技能，因而他们最缺的就是管理的实操能力。

走上管理岗位后，管理者将面临很多的问题：如何对晋升的管理角色做好定位？如何带领一个有战斗力的团队？如何制定并分解工作绩效？如何制定工作计划？如何与领导、同事、下属进行高品质的沟通？如何激发团队活动？如何培养和辅导下属以提升他们的胜任能力……

《管理者角色认知与团队管理》课程不但深入讲解管理的本质，还结合大量的案例讨论和现场的实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使管理者轻松掌握管理学知识，并有效帮助管理者提升相关的管理技能和技巧。

【课程收益】

全面系统化认知管理的本质与内在原理；

帮助管理者全面厘清自身定位与管理者角色；

掌握组织（团队）管理的8个维度（组织建设模型）；

掌握管理中组织、协调、控制、辅导、激励等综合应用新模式

帮助管理者掌握以科学与艺术相结合的形式最终达成管理的目标

【课程对象】企业中、基层管理者

【课程时长】2天，6小时/天，共计12小时

【讲师分享大纲】

第一单元：认知管理的本质与原理

什么是管理？没有最终的答案，只有永恒的追寻

缘起-管理的起源

发展-管理的内核

展望-从管理到领导

管理的最终目的是什么？带领团队达成目标

高绩效管理的四个维度

明道-价值取向

取势-趋势把握

优术-组织运营

树人-人才发展

管理的三次升级指的是什么？（思考目前处在什么位置）

科学管理

关注于人

组织行为

企业发展的新趋势

从德勤人力资本报告看管理着力趋势

管理者角色认知：角色的背后



第二单元：管理者的角色认知

场景化案例：管理难度分析

场景化案例：如何规划未来工作

管理者容易出现的角色定位误区

低智者谋事

中智者谋人

高智者谋局

管理者的三大角色：执行角色、管理角色、领导角色

执行角色-给出结果、产生价值

管理角色-通过别人完成工作

领导角色-通过营造氛围改善组织绩效

从管理者三大角色看角色认知

自我认知：我是谁？我应该是谁？是什么决定了我的角色和定位？

执行认知：执行意味着什么？什么是结果？什么事价值？

管理认知：从建设团队-团队管理-团队建设-系统打造

领导认知：环境改变人，而人亦能改变环境

管理者在管理过程中时间的有效分配及运用

第三单元：管理者角色认知在管理场景中的具体应用

场景化案例演练：作为管理者对上管理你准备好了吗？

对上领导思维转变三部曲

从员工思维到领导者思维

从单一执行责任到领导责任

从个体价值到团队价值

案例演练：承接来自领导的工作任务（对上管理）

对上沟通实战模型

对上沟通五步法，让对上沟通更富有成效

对上沟通实用工具清单（内含对上沟通/工作汇报实用工具）

场景化案例演练：对下管理你Hold住吗？

权力的定义：职位权力、交换权力、影响权力

实战讨论：使用三项权力的分析

思考：怎样才能被提拔？

领导者提拔你，不是为你而是为他自己解决问题

必须有业绩落地和价值产出

团队的整体士气高涨

你不在江山依旧在



第四单元：重新定义团队

小组讨论：团队的特性

团队的本质：配合效能×归属心理=高绩效的团队

配合效能的定义与范围

归属心理的定义与构成

高绩效团队管理的基本模型

基于目标的团队执行系统

基于人本的团队治理系统

基于学习的团队文化系统

基于行为的团队沟通系统

第五单元：基于目标的团队执行系统

战略目标落地的管理导图

团队执行系统的内涵

目标管理

目标管理从KPI到OKR

目标的难点不在设定而在认同

目标分解从SMART到SAIL

标准管理

标准要高些还是低些？

当老团队遇上新标准

控制管理

过程控制的四个方向

过程控制的五个方法

第六单元：基于人本的团队治理系统

什么是人本管理？

人是管理中最大的变量

人本管理的四大机制

牵引机制

约束机制

激励机制

竞争淘汰机制

人本管理的三大要素

有意愿

有能力

有机会

第七单元：基于学习的团队文化

什么是团队文化？

竞争策略与团队文化选择

让团队文化从“文”到“化”

团队文化建设的流程

学习型团队的文化

学习型团队建设的三大方法

学习型团队的核心

终身学习

全员学习

全过程学习

第八单元：基于行为的团队沟通系统

团队沟通体系的构成

团队例会体系

绩效辅导体系

指令追踪体系

问题反馈体系

团队冲突与管理

案例研讨：什么是团队冲突

团队冲突的类型

管理沟通的两个层次

为什么沟通过很多次还是出错或是不行动？

行为驱动的四大要素