1天场景版《专业高潜业务骨干-新晋管理者转型与价值塑造》

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2024

739775793115专业高潜业务骨干培养

《新晋管理者转型与价值塑造》

——王静老师

专业高潜业务骨干培养

《新晋管理者转型与价值塑造》

——王静老师

-1129665-885825-6026158777605课程大纲

【课程名称】

《专业高潜业务骨干培养-新晋管理者转型与价值塑造》

【课程背景】

组织中，绝大多数管理者来自于具有发展潜力的业务骨干，于是，形成了如下三个问题：

千军万马奔“仕途”从专业高潜业务骨干到管理者造成纵向晋升通路“拥堵”

专业高潜业务骨干并不具备管理思维，无法理解个人价值到团队价值的转变

专业高潜业务骨干只关注纵向发展而忽略横向发展，大量的浪费了组织的人力物力财力

而后，当专业高潜业务骨干获得晋升机会后，面对管理他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成管理技能，因而他们最缺的就是管理的实操能力。

走上管理岗位后，管理者将面临很多的问题：如何对新的角色做好定位？如何带领一个有战斗力的团队？如何制定并分解工作绩效？如何制定工作计划？如何与领导、同事、下属进行高品质的沟通？如何激发团队活动？如何培养和辅导下属以提升他们的胜任能力……

课程 《专业高潜业务骨干培养—向新晋管理者转型与价值塑造》不但深入讲解管理的本质，还结合大量的案例讨论和现场的实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使专业高潜业务骨干轻松掌握管理学知识，并有效帮助专业高潜业务骨干提升相关的管理技能和技巧。

【课程收益】

帮助专业高潜业务骨干全面认知自我角色定位；

了解新形势下专业高潜业务骨干的角色定位与首要职责；

全面系统化认知管理的本质与内在原理；

了解未来工作重点与步骤、流程；

掌握管理中组织、协调、控制、辅导、激励与授权的综合应用新模式；

帮助专业高潜业务骨干掌握管理沟通的基本原则与技巧；

掌握激活团队， 提升团队的主动能力、学习能力、创新能力和执行。

【课程时长】1天，（6小时/天）

【课程对象】企业中/基层管理人员、管理精英、储备干部

【讲师分享大纲】第一单元：专业高潜业务骨干的自我管理本质与原理

企业的可持续发展模型

企业的可持续发展及人力资本的累积

企业的可持续发展与员工个人价值之间的关系

重新定义员工价值

员工价值三支柱：价值评定、价值呈现、价值反馈

如何对员工价值进行评定

VUCA时代，企业更需要可持续发展

源自于IBM的“企业可持续发展模型”

案例分析：本季度绩效表现评估

甲：吃苦耐劳型员工

乙：积极主动型员工

丙：资深元老型员工

丁：新进活跃型员工

作为同事为以上四位员工打分VS作为管理者对以上四位员工打分

分析两次打分的差异存在

从专业高潜到管理者需要关注的四个维度？

保-结果

促-关系

提-能力

维护-各司其职



第二单元：专业高潜业务骨干的自我角色认知与管理

专业高潜业务骨干的三大角色：执行角色、管理角色、领导角色

执行角色-给出结果、产生价值

管理角色-通过别人完成工作

领导角色-通过营造氛围改善组织绩效

专业高潜业务骨干三大角色看角色认知

自我认知：我是谁？我应该是谁？是什么决定了我的角色和定位？

执行认知：执行意味着什么？什么是结果？什么事价值？

管理认知：从建设团队-团队管理-团队建设-系统打造

领导认知：环境改变人，而人亦能改变环境

场景化案例：管理难度分析

场景化案例：管理者如何规划未来工作

专业高潜业务骨干容易出现的角色定位误区

低智者谋事

中智者谋人

高智者谋局

第三单元：专业高潜业务骨干能力提升-对上管理

为什么要做好对上管理？

对上管理的基础：洞察自身与上级所需

做好对上管理的“和则两利”原则

利-从“利”出一孔到“力”出一孔

和-价值“合”才能行动“和”

场景化案例演练：对上领导你准备好了吗？

日常工作中的对上管理

重要工作任务重的对上管理

对上管理思维转变三部曲

从员工思维到领导者思维

从单一执行责任到领导责任

从个体价值到团队价值

案例演练：承接来自领导的工作任务（对上管理）

对上管理实战模型+训练+话术

对上管理提升执行力的六大步骤

对上沟通五步法，让对上沟通更富有成效

对上沟通实用工具清单（内含对上沟通/工作汇报实用工具）

第四单元：专业高潜业务骨干能力提升-对下管理

为什么要做好对下管理？

从盖洛普的研究报告看对下管理

做好对下管理的价值

案例演练：来自于资深员工的工作推脱

工作态度=认知+情感+行为意向

案例研讨：管理者被赋予的权力起到什么作用？

管理中权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力

实战讨论：使用三项权力的分析

从马斯洛的需求五层次在管理中的运用

组织中四种不同类型员工的管理

意愿高+能力强

意愿高+能力弱

意愿低+能力强

意愿低+能力低

案例演练：员工认为工作目标制定及任务分配不公平

案例研讨：管理者为什么要深度关注“公平感”

管理中的“不公平”产生三种变量

目标管理的三条常用理念

目标管理三件大事

从目标制定到成果落地模型

思考：怎样才能被提拔？

领导者提拔你，不是为你而是为他自己解决问题

必须有业绩落地和价值产出

团队的整体士气高涨

你不在江山依旧在

警惕思维的惯性，不管对上、对下领导都需要用领导者思维