《房建项目PM管理应用》
讲师:韩生 发布日期:05-17 浏览量:300
《房建项目PM管理应用》
课程提纲：
一、项目管理与战略实现
1、战略
2、项目与战略
3、项目管理与运营管理之间的关系
4、房地产企业管理现状
二、PM管理基本要素
1、PM管理实践中“项目”定义
2、房地产全周期管理
3、项目阶段
4、阶段关口
5、项目管理过程
6、裁剪
7、工具与技术
8、项目运行环境
9、项目成功标准
三、PM管理架构体系
1、项目管理过程组
案例：戴明环
2、项目管理知识领域
1）项目整合管理
2）项目范围管理
3）项目进度管理
4）项目成本管理
5）项目质量管理
6）项目资源管理
7）项目沟通管理
8）项目风险管理
9）项目采购管理
10）项目相关方管理
11）项目管理过程
PM体系共有49个过程。
四、项目经理
1、项目经理的定义
案例：西点军校毕业生从事最多的职业、项目经理与交响乐队的指挥的比较
2、项目经理的影响力范围
3、项目经理的能力
4、执行整合
五、房地产项目启动过程组
1、项目整合管理
1.1.制定项目章程
2、项目相关方管理
2.2.1.识别房地产项目相关方
六、房地产项目规划过程组
1、项目整合管理
1.1.制定项目管理计划
2、项目范围管理
2.2.1.规划范围管理
2.2.收集需求
数据表现——亲和图、思维导图
案例：项目方案阶段总平面布局、项目过程中供应商需求
2.3.定义范围
2.4.创建 WBS（Create Work Breakdown Structure）
案例：房建开发项目的分解，土地、报建、设计、招采、施工、销售、验收、入伙……
3、项目进度管理
2.3.3.1.规划进度管理
案例：在方案设计阶段利用报建管理制度
公司管理制度
验收管理制度及国标GB50300进行“定义活动”
3.2.排列活动顺序
案例：硬逻辑关系、软逻辑关系；工序穿插。帕累托最优原则
3.3.估算活动持续时间
案例：设计周期估算；
工序间隔时间、验收时间、现场安装与场外加工时间的协同
3.4.制定进度计划
案例：主体结构施工阶段，地下室、裙楼、塔楼区域施工资源的估算及协调
4、项目成本管理
4.4.1.规划成本管理
4.2.估算成本
4.3.制定预算
5、项目质量管理
5.5.1.规划质量管理
6、项目资源管理
6.6.1.规划资源管理
6.2.估算活动资源
案例：不同项目阶段总承包管理实控人、不同项目阶段垂直运输设备的配置重点、
7、项目沟通管理
7.7.1.规划沟通管理
8、项目风险管理
8.8.1.规划风险管理
8.2.识别风险
案例：园林设计违反总图设计造成消防验收风险
8.3.实施定性风险分析
8.4.实施定量风险分析
8.5.规划风险应对
案例：推进土石方施工的政策利用及季节机会。
案例：为避免外墙砌体渗漏采取的结构布局、桩基础坑上施工桩顶位置误差风险的规避
。
9、项目采购管理
9.9.1.规划采购管理
案例：乙供材料、设备、服务的管理
10、项目相关方管理
10.10.1.规划相关方参与
七、房地产项目执行过程组
1、项目整合管理
1.1.指导与管理项目工作
1.2.管理项目知识
案例：关键工法工序的实施体系
2、项目质量管理
2.2.1.管理质量
3、项目资源管理
3.3.1.获取资源
3.2.建设团队
3.3.管理团队
4、项目沟通管理
4.4.1.管理沟通
5、项目风险管理
5.5.1.实施风险应对
案例：某项目化粪池深基坑方案变更
6、项目采购管理
6.6.1.实施采购
7、项目相关方管理
7.7.1.管理相关方参与
八、房地产项目监控过程组
1、项目整合管理
1.1.监控项目工作
1.2.实施整体变更控制
案例：变更及签证的控制要点（原因、审批流程、单价、工程量、实施确认、事后审计
）
2、项目范围管理
2.2.1.确认范围
案例：房地产项目验收层次及体系
2.2.控制范围
案例：常见的项目范围蔓延——设计遗漏后增补、销售计划外配合、项目过程中未经评估
及审批的重大变更。
3、项目进度管理
1.3.3.1.控制进度
案例：乙供采购材料或分包的进度管理
4、项目成本管理
2.4.4.1.控制成本
5、项目质量管理
5.5.1.控制质量
6、项目资源管理
6.6.1.控制资源
案例：房建项目主体工程完工后，垂直运输资源的分配管理。
7、项目沟通管理
7.7.1.监督沟通
1.1.1.8、项目风险管理
3.8.8.1.监督风险
9、项目采购管理
9.9.1.控制采购
10、项目相关方管理
10.10.1.监督相关方参与
九、房地产项目收尾过程组
1、项目整合管理
1.1.结束项目或阶段
