从价值观共有、战略规划、解码，到绩效管理（2天版）

从价值观共有、战略规划、解码，到绩效管理

主讲：林 安

课程背景：

价值观与经营哲学属道的层面，而战略规划、战略解码、绩效管理等内容为管理技能，为术的层面。

从道到术拉通，对管理者的价值观、战略规划到解码、绩效管理等内容做轮廓式的讲解，对企业的各级管理者来说，从建立共同的价值方向的道的层面到建立战略管理的主干逻辑的术的层面框架有价值！

此次培训以案例、讨论、练习的形式展开，希望学员与企业都会受益。

课程收益：

企业收益：增强凝聚力；增强战略管理能力

学员收益：意识到经营哲学与核心价值观对企业的重要性；理解企业文化是核心竞争力；建立战略规划与商业模式的框架逻辑；知道如何管理企业与个人的绩效；了解组织发展、人才发展、干部管理的关键点。

学员对象：企业董事长、法人代表、经营者、各级管理者。

授课方式：学员分组

授课（50%）+案例（30%）+讨论（15%）+练习（5%）

授课天数：2天2晚（6小时/天）

课程大纲

管理者需要认同且共有企业的核心价值观

管理者需建立并共有经营哲学

经营哲学与核心价值观

愿景、使命、战略、目标与核心价值观的关系

核心价值观与企业文化

核心价值观的形成、认同与共有

案例：华为核心价值观的形成、认同与共有

管理者需认同并共有核心价值观

将核心价值观渗透到企业经营管理的所有逻辑主干

讨论：为什么管理者需认同并共有核心价值观？企业这方面的现状如何？有哪些问题？如何改进？

从战略规划到战略解码

战略与战略思维能力

战略管理端到端的主干逻辑、关键点

战略规划的制定（BLM）

制定战略规划的逻辑

战略规划关键要素关键点讲解

战略规划制定中出现的主要问题与解决方法

战略规划需体现创新

案例：华为的战略规划

讨论：企业的战略规划现状分析；有哪些问题并如何改进？

商业模式（九宫格）

商业模式、交易模式、盈利模式

商业模式的基本内容与逻辑关系

将BLM与九宫格融合起来

企业的商业模式需匹配客户的商业模式

案例：华为的商业模式应用

讨论：在基本理解了商业模式的基础上，结合企业的核心业务，谈谈应该如何设计自己的商业模式；如何分析并匹配客户群的商业模式。

客户的需求管理

以客户为中心的内在本质

利益的最大化

深淘滩，低作堰

为客户着想-客户的企业利益与个人利益

案例：华为在罗马尼亚项目丢失的反思

客户表诉需求的几种方式

怀揣同理心倾听你的客户

只有清晰正确地对标客户需求，你的产品和服务才是有效的、才是客户需要并接受的

案例：华为的“以客户为中心”；研发与技术的出发点

讨论：企业是否围绕客户来确定自己的研发、生产和交付？现存问题与改进思路？

战略解码

战略解码的主要内容

战略规划、战略解码、绩效管理的关系

平衡计分卡

做好战略澄清地图

将战略澄清地图中与战略强相关的关键要素分解为组织的KPI，并找出完成KPI的重点工作

找出水平协同的KPI

垂直一致性与水平协同性并重

案例：华为的战略解码

讨论：目前的战略解码存在问题与改进思路

目标与KPI

二者的关系

制定组织的目标

将解码的KPI与组织目标对标

案例：英国犯人运往澳大利亚

讨论：企业经营中为什么战略与目标或者KPI脱节？如何避免该问题？

从组织绩效管理到个人绩效管理

组织绩效管理

流程与组织的关系

组织发展的关键要素

组织绩效管理的导向与原则

组织绩效管理的内容及需要注意的问题

盐碱地的组织绩效管理

绩效结果应用

案例：华为的组织绩效管理

讨论：目前的组织绩效管理是否遵循了以上内容？主要问题有哪些？如何改进？

个人绩效管理

个人绩效管理是组织绩效与目标达成的基础

个人绩效管理的导向与原则

个人绩效管理的关键内容与逻辑

常见问题

绩效结果应用

无情的制度，绝情的管理，有情的领导

案例：戴天鹅绒手套的铁手

讨论：你对下属的绩效管理有哪些问题与痛点？如何改进？

人才发展

人才发展的核心理念

对干部管理的关键点

对干部的考核与激励问题

梯队与继任管理

案例：华为的人才发展与干部管理

讨论：你对干部是如何管理的？梯队建设如何？如何改进其中的问题？

交流对话与总结

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