绩效管理 2天

建绩效管理体系 让企业经营腾飞

课程大纲（2天）

一、课程背景：

为什么大多数公司的绩效管理流于形式，没有产生实质性的效果？

为什么很多公司的绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来，而是独立于管理系统之外，导致大家觉得它可有可无？

为什么很多公司把平衡记分卡、KPI和目标管理混用，导致绩效管理混乱？

为什么很多管理者把绩效管理等同于设计表格，混淆管理和考核的关系？

为什么很多公司请了咨询公司做了绩效管理系统，依然无法推行？

为什么有的管理者依然认为绩效管理是人力资源部的事情，跟我们无关？

为什么很多企业的绩效管理变成了年底打个分、发奖金的工具？

二、课程目标及收益：

系统了解绩效管理和经营之间的关系

澄清几个流行的工具BSC、KPI、MBO之间的关系

建立数据收集和审核系统是绩效管理的关键

让学员了解考核的几种常见方法

让学员对KPI的选择和设定、设计的技巧、标准的执行等

让学员了解绩效面谈的重要性和方法

让学员了解Goal Setting的意义

三、授课特点

“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；

通过大量的企业实际的案例、演练帮助学员真正实现从感性思维向理性思维的转变

2天内完成9大议题，12个案例分析题；

课程不是以知识的讲解为目标，而是通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并有所感悟

四、课程大纲：

绩效和绩效管理的概念—澄清概念，达成共识

绩效的概念：公司、部门、个人

公司绩效的概念

部门绩效的概念

个人绩效

思考：部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗？

绩效是结果还是过程？

绩效管理的概念

绩效管理的核心是实现公司的绩效

绩效管理和绩效考核的七大区别

建立绩效管理系统的七个要求

本节输出：绩效和绩效管理的概念

目标的SMART原则及分级—掌握工具和原则 利于制定目标

目标的定义及设定

完整目标的的TPGM模型：主题、目的、目标设定、衡量标准

目标和非目标之间的区别

目标设定的SMART-CAR原则

练习：以下这些是目标吗？

目标的分类：常规目标和项目目标

常规目标和项目目标的概念

常规和项目目标的分级制定法

常规目标的三级分法：门槛、理想、挑战

项目目标的分级法

项目目标必须设定衡量标准才是完整的目标

用QQCTS工具设定衡量标准

练习：下面这三个项目目标如何设置衡量标准？

本节输出：目标的TPGM模型、SMART-CAR原则、目标的两大分类、目标的三级分法、QQCTS工具

理解战略 建立战略地图 定企业经营目标—顶层设计 触及核心

企业的战略的基本概念

战略地图的基本概念

战略地图的四个维度

建立企业的战略地图的四个步骤

案例：该公司的战略地图是如何建立的？

从战略地图到年度战略举措到企业的经营目标

公司的3-5年战略

审视战略举措

当年的业务战略

年度经营目标

用平衡积分卡建立公司的年度经营目标（公司绩效目标）

平衡计分卡四个维度间的联系

平衡计分卡为什么称之为平衡？

平衡计分卡的指标是否到最底层？

平衡计分卡的适用范围

制定企业的经营计划的考虑因素

企业经营计划的内容

企业级的KPI的设定方法

企业的核心KPI和重大事宜

重大事宜的概念

本节输出：战略地图的制定、用平衡记分卡制定年度计划

从企业经营目标分解到部门绩效和个人绩效—自上而下建立绩效系统

企业目标分解到部门

权重法：5级分类,3分以上必须放到部门级的KPI

练习：针对该企业的5个核心经营指标，该如何分配到部门级别的KPI？

从公司目标到部门目标分解的6步法

第一步 澄清公司业务流程，影响度评估:3分以上放入部门目标

第二步 部门需要哪些关键措施支持公司目标：思考关键措施

第三步 关键措施的结果衡量指标KPI：结果衡量

第四步 横向进行拉通 确保横向对齐：横向部门之间的目标对齐

第五步 思考部门的年度项目目标：年度需要做的大事

第六步 确定部门的年度目标

部门绩效指标设定的要求

使用平衡积分卡四个维度思考

8·10个KPI指标

常规指标

项目指标

权重分配

个人绩效的设定方法

个人绩效既是结果，也是过程

KPI+行为指标

本节输出：从企业目标分解到部门绩效目标的6个步骤、目标的3级分类法、个人绩效目标的方法

和下属一起制定个人的绩效计划—自上而下 逐步实施

绩效计划的概念

为什么要制定绩效计划？

绩效计划的制定原则有哪些？

上级和下级制定绩效计划的3个一致

目标值达成一致

措施达成一致

资源和支持达成一致

绩效计划的8个关键内容

绩效计划制定的制定流程

本节输出：制定个人绩效计划的方法和注意点、3个一致

绩效执行或辅导—跟进是绩效管理的核心

绩效执行或沟通的重要意义

绩效执行的本质

中期回顾的目的、意义和数据收集及计划调整

数据收集是绩效管理的重要保证

绩效的反馈和跟进

平时为什么需要绩效反馈？尽快让下属知道他做的怎么样

正面反馈的4个步骤

提问：正面反馈对人还是对事？

负面反馈的5个步骤

案例演练：李经理在本次反馈中这些反馈有什么问题？

用GROW模型进行绩效反馈

GROW模型本质上是一种谈话式辅导

GROW模型应用的前提是双方已经建立信任，且员工有潜力

辅导是激发下属的意识和责任

G：目标 R：现状 O：选择 W：行动计划

案例：这个HR总监如何用GROW成功帮助团队做好核心岗位的招聘？

本节输出：正面反馈和负面反馈的步骤、GROW模型

绩效考核—选择合适的考核机制 促进绩效提升

绩效考核的周期

高层、中层、基层的周期设定原则

绩效考核的考核者

考核者设定的两种方法

绩效考核的内容

绩效的定义两方面

结果的考核和过程的考核

不同层次人员的考核内容的重点（高层、中层、基层）

案例分享：华为的绩效考核

绩效考核的方法

什么是KPI方法？

KPI的概念

KPI的8个要素

KPI的来源

KPI的权重设计

如何设置考核的标准

定量得分法

定性得分法

绩效指标设计的原则

KPI、PPI、BSC之间的区别和联系

常见的考核方法的利弊分析

如何将KPI、PPI、BSC结合

什么是态度和能力的考核？

态度与能力考核中存在的问题

态度与能力考核应归结为行为的考核

关键指标和任务指标（基础指标）之间如何实现平衡？

非关键指标如何实现管控？

考核等级制定：强制分类法？

强制分类法的来由

强制分类法的应用

案例：GE的强制分类法

本节输出：KPI的设定方法、强制分类法、KPI、BSC的应用

阶段性或者年终考核和绩效面谈的R-SLOT模型

上级在考核及面谈前的准备工作

下级在考核及面谈前的准备工作

阶段性绩效面谈的R-SLOT模型介绍

R:回顾结果 对标目标 找差距

S:点亮优势

L：点醒缺点和不足

O：探讨职业发展的目标以及未来工作的创新要点

T：下一阶段的目标设定

练习：这个年终的绩效面谈为什么失败？

本节输出：阶段性绩效面谈的R-SLOT模型

公司推行绩效管理的组织诊断—先诊断 再推行

企业在推行绩效管理中的8大误区

组织诊断的一般工具

韦斯伯德的6个盒子

6个盒子的定义

每个盒子对企业的实际意义

麦肯锡的7S模型

7S模型的定义

企业推行绩效管理的核心注意点

取势：宣传，理念统一

明道 ：讲清利益和道理，薪酬系统跟上

优术：绩效指标和考核合理

本节输出：组织诊断的6个盒子、7S诊断工具