非人力资源管理者的人力资源管理 2天

与部门经理共舞 非人力资源管理者的人力资源管理

课程大纲（两天）

一、课程背景：

为什么部门经理缺乏人力资源管理意识，不重视人力资源管理？

为什么业务部门不愿意做部门人力资源管理工作，等到发生问题了，才想起人力资源管理的重要性？

为什么业务部门对公司人力资源政策总是排斥，甚至不愿意执行？

为什么业务部门在招人时，因为凭感觉和喜好，导致员工选育用留的成本大幅增加？

为什么业务部门总是忙于工作，对下属的培养不够导致自己总处于忙碌状态？

为什么业务部门对员工的离职管理重视不够，等到问题发生才做应急处理，导致不必要的公司损失？

为什么业务部门法律意识一般，导致很多不必要的成本增加？

为什么业务部门在绩效反馈中，不能让员工信服效果反而适得其反？

为什么业务部门除了要求给员工加工资以外，不懂得其他的激励？

二、课程目标

课程首先要解决的是理念：业务部门负责人首先是该部门的人力资源经理！

让业务部门负责人清楚：培养部属、发展员工、激励团队与完成部门经营业务对于任何一位经理来讲同等重要！

让业务部门负责人掌握：选人、用人、育人、留人、激励员工的实战技巧

让业务部门负责人配合：总经理或人力资源部经理共同开展人力资源的管理与开发

三、授课特点：

“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；

2天内完成6大议题，12个案例分析题；

课程目标不仅仅为了让学员掌握的人力资源知识，而是聚焦在能否帮助他们提升部门对人的管理，以及人力资源管理的意识；

课程不是以知识的讲解为目标，而是通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，将解决问题和实战融入培训现场并做自我的反省

四、课程大纲：

人力资源管理的战略意义与角色认知—理念先行，技巧第二

管理的概念：通过他人完成任务

管理者的角色转变：从管事到管人

人力资源的战略意义

人力资源管理对企业的意义

人力资源管理对部门的意义

人力资源管理对员工的意义

企业的直线部门经理为什么需要懂人力资源管理？

人力资源部和部门经理的在人力资源管理6大模块的明确分工

案例分析1：直线部门和人力资源部门该如何配合？

要熟悉了解公司的人力资源管理制度和流程

尊重人力资源管理部门的专业性

共同参与人力资源管理的相关工作

主动承担职责内的部门人力资源管理工作

本节输出：人力资源管理的理念和重要性，部门负责人的人力资源角色认知

招聘合适的员工—合适的人到合适的位置上

招聘的人才标准制定

麦卡利兰的冰山理论和胜任力

制定公司招聘人才标准的KSAO模型

案例分析：该如何制定该岗位的人才标准？

面试的核心方法：行为面试法

STAR面试法

案例：某500强跨国公司的8个经典面试题目

面试的追问法：追问是破除谎言的利器

追问的工具3W法，WHAT-WHY-HOW

案例演练：请对下列面试题目进行追问？

追问的6大注意点

面试结束三步骤：感谢、让对方问问题、做记录

面试的十大误区以及避免的方法分享

本节输出：STRA面试工具、3W追问、面试误区及应对方法

培训辅导发展员工—打造团队，培养下属

领导力的5个层次

第四个层次给我们培养员工带来的启示

教育、培训、辅导、教练的区别

培养员工的3E法则（70/20/10）

经验、带教、反馈

什么是在岗辅导？

在岗辅导的作用和意义

松下先生的辅导员工的5个步骤

5个步骤详解：说、做、练、反馈、校正

练习：5个步骤中，最核心的3步是什么？

案例分析：为什么刘经理能够让员工短期内提升工作很快？

案例演练6：该销售总监哪里做的很好？

制定培养计划的3S原则：分解、持续、慢

演练：在企业的实际管理中，我们该如何为部门员工制定一份完整的员工的辅导计划？

培养员工的其他方法简介：梯队计划、各种项目班级等

本节输出：3E法则、松下先生5个步骤、制定培养计划的3S原则

用人技巧---赛马不相马，绩效是结果，行为很重要，沟通很关键

企业用人的六大原则：

人品第一

忠诚第二

用人所长

尊重专业

给与锻炼机会

用人要疑 疑人要用

案例分析：该经理在用人上出现了什么问题？

如何给下属发布良好的工作指令？

案例分析：林经理犯了什么错误？

绩效和绩效管理的定义

绩效管理的定义：实现组织目标，把组织绩效和个人绩效相结合

绩效管理的三大核心：价值创造、价值评估、价值分配

为什么需要绩效反馈？

绩效反馈的两种情况

正面反馈的4个要点

负面反馈的5个要点

案例演练：下面这些反馈出了什么问题？

年终绩效面谈的重要性：承上启下，达成共识

年终绩效面谈双方的准备

年终绩效面谈的步骤和10大注意点

案例分析：该绩效面谈有什么问题？

本节输出：用人6原则、正面反馈4个要点、负面反馈5个要点、年终绩效面谈10个要点

留人---留住优秀的员工是企业经营的重要任务

员工离职的8种现象

离职面谈和留人三步曲：快速反应—保密-解决问题

处理员工纠纷和离职的核心注意点

相信人力资源管理者的专业性；

共同合作，业务部门需要提供违纪证据；

尽量不要留书面证据给员工

留住员工的“介入式“面谈技巧

变离职面谈为“介入式“面谈

变吐槽为建设性谈话

变找缺点为找亮点

介入式面谈话的6大核心问题

本节输出：离职面谈三步曲、提前挽留员工的谈话技巧

激励员工 ---激励员工，组织和员工实现双赢

1.员工激励的心理学模型

需求—动机—行为—满足—解除

2.激励的ERG理论

演练：下面这些措施分别满足哪一个层次？

3．IBM的激励员工的RESPECT模型

RESPECT在中国员工激励的作用

演练：根据马斯洛的需求层次理论和RESPECT模型，该如何激励员工

赫茨伯格的双因素理论和期望理论

演练：为什么公司的激励措施失效了？

员工激励的8大原则

公平性

结果导向性

及时性

言行一致性

物质和精神相结合

意外性

针对性

持续性

演练：任经理的激励手段存在哪些问题？

员工非物质激励的6大方法

薪酬激励—最有效的手段

晋升激励—注重职业生涯发展

情感激励—关心员工家属

环境激励---注重物理和人文环境建设

认可激励—建立认可文化

本节输出：ERG理论、RESPECT模型、员工激励的8大原则、激励的6大方法