金牌班组长六脉神剑(2天版）

《金牌班组长六脉神剑》

—从方法到实践—

← 课程背景：

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，

他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综

合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终

将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与

巩固公司的经营绩效至关重要。

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← 课程目标：

1.

清楚认知班组长的职责与角色误区，实现观念突破，建立正确思路与职业意识。





2.

提升班组长的绩效管理技能，有效强化日常工作的计划、执行、控制等相关技巧

。

3. 提升班组长的工作改善技能，持续改进自已的工作

4.

提升班组长人员管理技能，重点学会团队管理、构建影响力、有效激励和教练指

导技巧。

5. 学习沟通能力提升的一般原则和方法。

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← 课程时间：2天（12小时）

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← 课堂形式：学员分组，4-6组

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← 课程设计：

← 心剑、角色认知与职业心态

← 基剑、一日工作与时间管理

← 精剑、工作精进2-PDCA法

← 育剑、部属培育与工作教导

← 合剑、团队管理与员工领导

← 融剑、高效沟通与工作关系

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← 课程对象：

班组长。

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← 课程大纲：



1 心剑、角色认知与职业心态



一、管理认知

1. 管理与领导

2. 管理的定义

二、班组长的角色认知

1. 作为下属的班组长

➢ 下属职位产生的原因及与上司的关系

➢ 下属职位的关键词：超越期望、关注细节、将服从进行到底

➢ 常见的角色误区：民意代表 、只代表个人意见、角色错位

➢ 身为下属的班组长的四项准则

2. 作为同事的班组长

➢ 同事之间最常见的做法

➢ 下一道工序就是我们的内部客户

3. 作为上司的班组长

➢ 常见的角色误区：业务员、教父、官僚思想

➢ 上司的角色回归

视频案例：从李云龙看上司的角色担当

4、班组长角色的六大变化

案例讨论：从新任修理班长阿东的经历，讨论造成阿东头几天手忙脚乱的

原因是什么？对于他来讲，当务之急是什么？

三、班组长职业心态养成

1、乐在工作，想的简单

2、调整心态、溶入团队

团队中的四种人：人财、人手、人渣、鸟人

3、控制情绪、提升情商

案例解析：从李玮锋和马拉多纳看控制情绪的重要性

4. 没有借口、责任担当

5. 结果导向、兼顾过程

案例讨论：撞钉班组员工小郑积极承担任务却出错，如何处理呢？

案例解析：从诸葛亮挥泪斩马谡看结果导向、兼顾过程

6. 服从命令 尊重上司

7. 信念坚定 捍卫原则

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2 基剑：一日工作与时间管理



一、班组工作标准

1. 班组长的一日工作标准

2. 班组员工的一日工作标准

3. 班组长的一周工作标准

二、班组长一日工作内容

1、班前工作确认

➢ 计划的确认

➢ 是生产的安排及IE手法在生产中的应用

➢ 生产准备确认

人员、机器、材料、技术方法、环境

输出：生产准备检查表

2、班前会（晨会）管理

➢ 班前会的三大目的：共识、收心、激励

➢ 班前班后会的秩序

第一步、队列，间距、口令及站姿

第二步、点名，行为规范及检查要点

➢ 班前会的准备

➢ 班前会的流程与内容

五步法、六必讲、三突出

3、班中控制

➢ 班中要控制的内容和方式

➢ 班中控制的七要素

4、班后控制

➢ 报表的填写，工作的总结。

➢ 确认好明天的排程，准确原材料与工冶具。

➢ 认真做好班前班后的5S管理。

5、班后会管理

➢ 班后会准备

➢ 班后会的流程与内容：六步法、工作交接要点

三、班组长的工作时间管理

1. 认识时间黑洞

2. 时段规划法

输出：班组长一天时段规划表

3. 传说中的四象限法则

案例演练：2015年8月5号，星期一，李强是一家工厂的班组长，早上上班，

发现桌上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面，请进行分类并

确定处理方式

4. 应用四象限时间管理法的四步骤

➢ 第一步、改造你的任务清单

➢ 第二步、把工作任务放入四个象限

➢ 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

➢ 第四步、进行第二象限工作

输出：某日企班组QCC品管圈改善计划

➢ 任务清单与日程表

输出：班组长每日任务清单

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3 工作精进2-PDCA法（生产质量问题的分析与解决）



一、问题改善从何处入手

二、何谓浪费

三、工厂常见的七大浪费

三、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA

游戏互动：用七巧板理解PDCA

四、问题分析与解决PDCA八步法

1、主题确定

2、现状把握与目标设定

案例解析：某班组变速箱漏气的主题选定及现状把握

案例演练：学员选择作业现场案例选题并现状把握

3、原因分析与真因确认

➢ 分析原因的必要性

➢ 使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化

➢ 原因分析的工具：因果图、检查表、关联图、排列图

案例解析：某班组变速箱漏气的原因分析及要因确认

案例演练：学员选择作业现场案例进行原因分析与要因确认

输出：因果图、四种检查表、排列图模板

4、对策拟定与实施

➢ 改善与创新的方法-头脑风暴法。

➢ 在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。

➢ 最后，使构思方案具体化。

5、效果确认

➢ 目标达成确认

➢ 衡量改善效益

6、标准化与检讨精进

➢ 将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一

➢ 标准化再教育

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4 育剑：部属培育与工作教导



一、工作教导对新员培养及老员工发展的意义

1. 工作教导的概念

2. 工作教导的意义及目的

二、班组长应具备教导的条件

三、从知识走向技能

三、应具备的工作知识

四、教导的技巧

1.设身处地

2.由浅入深

3.正确示范

4.纠正错误

5.激发上进心及荣誉感

五、工作分解表

1. 为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量

2. 工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由

3. 工作分解中常遇到的问题

输出：教导用工作分解表

课堂演练：通过讲师提供的防火结案例，志愿者演练的工作分解，主要步骤及

要点的说明 ，写出一个工作分解表，练习是否掌握写工作分解表的技巧

六、培育指导计划表

1. 作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队

2. 员工指导计划表制作方法

3. 因材施教的方法

输出：培育指导计划表

七、教导的实施方法

1. 何时需要指导和培训

2. 常用的现场员工的工作指导法

➢ 口授法、讲授法

➢ 仅做给他看（实作）

➢ 一面讲一面做的方法

➢ 四阶段教导法

← 第一阶段—准备

← 第二阶段—示范

← 第三阶段—实作

← 第四阶段—上线

←

课堂演练：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受

教导人员，练习工作教导的方法。

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5 团剑：团队建设与员工领导





一、什么叫做团队-团 队－TEAM





案例讨论：看图辨别十四种不好的团队行为





二、高绩效团队建设的4大原则



1. 角色齐全、综合平衡

案例讨论：西游记唐僧团队的角色担当

2. 用人所长、容人之短

案例解析：某机电组装组新员工小张的发挥长处潜能

3. 告知情况、变动沟通

4. 鼓励优良、激励团队

案例讨论：头脑风暴十种有效激励员工的方法

四、如何应对“明星”或“刺头”员工

1、活用员工的短处

2、管理“野马”的招术

视频案例：西武之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、管理年轻气燥员工的招术

对于90后员工，最忌讳的就是“看不惯”

4、应对老资格员工

五、培养影响力

1. 合法权

2. 报酬权

3. 强制权

4. 专家权

5. 典范权

六、团队员工状态与领导风格调整

1、团队领导的两种行为

2、四种不同的团队领导风格

案例讨论：李华是一个的操作工人，他提升为副班长后，你如何改变领导风格





案例演练：分组角色扮演，面对菜鸟、老油条、明星级员工，你如何安排任务

？

七、解决员工问题的四阶段法

第一阶段：掌握事实

课堂演练：张强的故事，掌握想法与心情的方法，对学员带来的案例演练的要

求及说明，志愿者演练1

第二阶段：思考措施

课堂演练：资深作业员的故事 ，未慎重思考的不良结果

第三阶段：实施措施

课堂演练：临时工领班的故事 变更的影响

第四阶段：检查结果

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9 融剑：高效沟通与工作关系



1. 沟通认知

二、知沟通之道

1、沟通是一种态度

➢ 你是谁？（who are you)

➢ 你要如何表达？（How you express)

➢ 你要表达什么？（What you express)

2、沟通不是一种简单的技巧

在沟通的时候，过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任

三、擅沟通之术

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、沟通的三要决

➢ 表达方

– 精确

– 简单

– 标准化

➢ 受话方

– 倾听

– 重复要点

– 确认

游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化

4、如何倾听

案例讨论：有一天，你班组的一位员工，忿忿不平地跑进你这里。向你报怨：

“恕我不客套！我真不明白，为什么最近分派给我的工作总是又多又重，我已

忙不昏头转向。但工作量仍然有增不减，你应如何应对？

5. 如何赞美

6、运用身体语言

身体距离-说服别人时的位置安排

4. 筑沟通之势”

1、势之三种沟通渠道

2、怎样与下属沟通

➢ 如何汇报工作

➢ 如何批评下属

案例讨论：李明：“张三，到你了。”

张三：“好的，李明。嗯，我在上周计划把本次问题改善活动的原因数据收

集上来的。但是大家都知道，上周四我那台设备出了点问题。等修好设备

，并让事情回到正轨。在意识到原因数据的收集采样需要两天，一周已经

快要结束，没有时间了。”你应怎么办 ？

➢ 如何下达命令

3、怎样与上级沟通

➢ 与上司相处的艺术

案例讨论：你班组的一位属下直接向你的上司车间主任抱怨，“你对他的督

导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟

通并解决有关问题。请问你有什么看法.

4、怎样与平级沟通

➢ 平级沟通的六项基础

➢ 平级沟通时应具备的态度





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