MTP管理才能发展训练(6天版）

MTP可能是目前最好的针对中层干部的管理课程之一







MTP管理才能发展训练























































背景介绍：

MTP(英文全称Management Training Program

)原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的

一套培训体系。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估

量的推动作用。

有鉴于此，九十年代末，国内的企业开始引进MTP管理课程，对管理阶层进行系统、

完整的管理技能培训。



MTP特色

MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“

知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决。本课程训练内容既紧跟当代企业

管理前沿理念，又充分结合房地产行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（50%的

内容为案例分析及角色演练）。



课程目标：

1. 了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；

2. 发挥领导力，带好团队、培养成为具有影响魅力的优质领导者；

3. 掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气；

4.

学习在工作中提升动力，减少阻力的方法，提升自我及团队的执行力，使自己配合企

业脚步不断提升，共创双赢局面。

5.

学习根据组织战略，理清思路，明确目标，制定计划，并有效的带动团队达成目标；





6.

培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善

；

7.

能够以科学化的思想及方法，学习如何进行识别流程、优化流程，做好流程系统管理

；

8. 学习沟通的技巧与方法，建立职场中良好人际关系，透过有效沟通达成任务。







课程总览：













|第一篇：管理与角色认知 |第二篇：团队管理与领导 |第三篇：目标、计划与执行|

|6hrs |6hrs |6hrs |

|管理认知 |裂变 |1、概念原则 |

|*管理与领导 |* 团队再认识 |*什么是目标管理 |

|*管理的定义 |* 团队精神 |*目标管理的原则 |

|*管理循环 |* 团队领导 |*目标与执行结果的关系 |

|*公司层级的五大管理系统|2、崛起 |*目标管理的PDCA循环 |

|*组织管理的六个原则 |*成立起团队管理 |2、目标管理 |

|*管理的任务 |*动荡期团队管理 |*两个敌人 |

|2、角色认知 |*稳定期团队管理 |行为习惯 |

|*管理者的角色功能 |*高产期团队管理 |日常事务 |

|*作为下属的管理者 |3、领导 |*达成四原则 |

|*作为同事的管理者 |*影响力 |聚焦、引领、公开、问责 |

|*作为上司的管理者 |*领导力 |3、计划管理 |

|3、时间管理 |4、激发 |*地产三级计划体系 |

|* 认识时间黑洞 |*激励理论 |*月周计划 |

|* |*四套激励方法 |*计划分析 |

|时间管理的第二层功法-四| | |

|象限法则 | | |

|* | | |

|时间管理的第三层功法-衣| | |

|柜整理法 | | |









|第四篇：问题分析与解决 |第五篇：流程与系统管理 |第六篇：管理沟通 |

|6hrs |6hrs |6hrs |

|基础篇 |1、理念 |1、 沟通再认识 |

|*什么是问题？ |2、规划 |2、 沟通与管理沟通 |

|案例分析：电梯拥堵的问 |*为什么要做流程规划 |3、沟通的障碍 |

|题 |*基于岗位职责的流程规划 |4、 “明沟通之道”，成就 |

|*问题的鉴别 |3、梳理 |卓越人际 |

|*改善从何处入手 |* 目的 |5、 “优沟通之术”，成就 |

|*解决问题的一般思路 |* 明确职责 |卓越管理 |

|*PDCA |* 设计制作流程图 |*沟通的73855原则 |

|2、应用篇 |* 理顺接口 |*如何倾听 |

|*认识问题 |4、优化 |*如何赞美 |

|*分析原因 |*哈默流程优化九原则 |*运用身体语言 |

|*开发、评估可能的解决方|*ESELA法 |6、筑沟通之势”，成就高 |

|案 |5、执行 |效组织 |

|*规划执行 |*流程贯彻三步骤 |*对上司沟通的技巧 |

|*效果确认 |*流程贯彻四利器 |*对部属沟通的技巧 |

|*经验总结 | |*对同事沟通的技巧 |

| | |6、跨部门协作与沟通 |

| | |*跨部门协作的四种状态 |

| | |*跨部门协作的六项基础 |

| | |*跨部门协作的四套机制 |



培训方式：

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课程大纲：

管理与角色认知（1天）

← 第一章、管理认知

每一个人都知道管理方法没有最好的，只有最适合的，则本章将要告诉你的是，管理

方法虽然可以分为适合和不适合，但是有效的管理的原则都是一样的，我们将为你系统

的介绍管理的任务，有效管理的原则等，这放到任何组织都是适用的。

一、管理与领导

中西方对管理的一些见解

二、管理中的硬与软、收与放的百年之争

三、管理的定义

四、管理循环

五、公司层级五大管理系统

六、组织管理的六个原则

1、关注结果

案例解析：中层责任感的关建行为准则：结果导向，兼顾过程

2、为整体作贡献

3、聚焦关键

4、利用优势

5、信任

担当是信任的基础，员工的错也是上级的错

6、正面思考



← 第二章、角色认知

角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式

。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。所以，角色就是一

种期望，一个优秀的管理一定是一个经常超越期望的人，本章将带着你理解管理者的角

色功能，学习作为一个上司、下属或同事你应该明确的职责，应该遵守的行为和思维模

式。

一、管理者的角色功能

1、承上

➢ 承担单位职责

➢ 达成组织目标

➢ 执行上司的指示

2、启下

➢ 做好组织的管理

➢ 带领团队达成任务

➢ 使各项资源充分有效发挥

3、平行间

➢ 协调

➢ 公关

二、作为下属的管理者

1. 应注意的关键词

➢ 超越期望

➢ 关注细节

➢ 将服从进行到底

视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底

2、下属干部常犯的错误

➢ 民意代表

➢ 只代表个人意见

➢ 角色错位

三、作为同事的管理者

1、同事之间最常见的做法

2、同事就是我的内部客户

3、不容忽视的“部门墙”

4、同事关系处理的技巧

案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧

四、作为上司的管理者

1、常见的角色误区

➢ 业务员

➢ 教父

➢ 官僚思想

2、上司的角色回归

3、构建做为上司的影响力

案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项







1 第三章、时间管理



李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性

的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂，而自我管理的起点就是自我时间管理。

一、你的时间到那里去了

案例背景：某公司销售经理李明的困惑

二、认识时间黑洞

案例解析：李明的时间统计结果

1. 避开黑洞的策略

2. 寻找黑洞-填写一周的时间日志

3. 提高时间效率的方法

4. 李明的每日时间段规划

三、传说中的四象限法则

第一象限文化

第二象限不紧急但非常重要

第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象

第四象限文化

四、李明应用四象限时间管理法的四步

第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

第四步、进行第二象限工作

五、第二象限事务的目标分解与任务描述

六、工作任务单与日程表

2011年8月5号，星期一，李强是一家公司的市场经理，手下有四个销售组长，共计

三十多位销售人员，同时还有两位内务，负责部门一般事物；早上刚上班，发现有

一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----

请分析判断，将其列入将来某时，待办事项及项目清单，并解释原因

















团队管理与领导（1天）





← 第一章、裂变

特点：认知团队、思维转换。在本章节中，没有过多的理论说教，主要从一些案例

的问答互动中明确一些团队建设中的基本问题的答案，向学员呈现出一个好的团队的整

体画面。以此帮助我们重新认识团队，只有思维的转变了，才能为进一步带领团队打个

基础。

1. 从俞敏洪和李阳看团队领导者。

2. 团队中需要多少人？

3. 团队与群体的区别是什么？

4. 团队中破坏性最大的是什么人？

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

杰克-韦尔奇关于对团队破坏性最大的人的答案

5. 某位业绩优秀者不感兴趣或不愿对团队建设做出承诺怎么办?

6. 高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧，八戒、悟空、沙僧解析团队的特征

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征





← 第二章、崛起

特点：风起云涌，披荆斩棘。任何团队的兴起都会有一个过程，领导团队的过程就像

医生看病人的过程一样，先诊断，后开方。本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根

据团队发展的不同阶段，可以采取适宜的管理方式。你需要克服诸多困难，披荆斩棘，

驱动你的团队走向高产阶段。

1. 成立期的团队领导

1. 主题：溶入

2. 关键任务：

➢ 彼此认识

➢ 勾勒愿景、确定目标、明确规则、达成共识

案例分析：请就如下六项团队成立的启动工作进行排序

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

2. 动荡期的团队领导

1. 主题：解决冲突

2. 关键任务：

➢ 安抚人心

➢ 员工参与

3. 动荡阶段的冲突处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

案例讨论：客服中心王总在动荡期的员工关系处理。

3. 稳定期的团队领导

1. 主题：合作

2. 关键任务

➢ 调整不合理的规划

➢ 形成团队文化、流程、习惯

案例分析：从麦当劳和丰田看流程建设的重要性

四、高产期的团队领导

1. 主题：成绩

2. 关键任务

➢ 庆祝成功

➢ 变革或挑战更大目标

案例分析：卡特教练的高产期状态





← 第三章、领导

特点：顺时而动，随机而变。本课程以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套

领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导风格皆根据跟随者的

行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是

领导风格施行的根据。

一、认识领导

1. 管理者和领导者的区别

2. 道格拉斯理论

3. X 理论和 Y理论

4. 早期的领导风格

5. 两种风格的人物代表

互动环节：讨论民主与独裁的优缺点及适用时机。

二、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力

视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

3. 领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

➢ 生产力

➢ 士气

2. 四个不同阶段的四种团队领导方法

➢ 第一种领导方式——命令式

➢ 第二种领导方式——教练式

➢ 第三种领导方式——支持式

➢ 第四种领导方式——授权式

情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要





← 第四章、激发

 特点：潜力挖掘，更上层楼。激励,是团队管理者必备的能力。作为一个团队的领导

人,如果懂得了解并挖掘员工需求，然后依需采取适宜的激励手段,你的团队士气就会上

来。否则,你的团队很快就会垮下去。

1. 激励原理

2. 员工激励系统

1、内部因素（如报酬、提升、表扬等）

2、外部因素（如个人利益、目标、愿望、成就、信念等）

3. 员工激励理论及应用

马斯洛的需要层次理论及应用

双因素理论及应用

期望理论及应用

3. 公平理论及应用

4. 强化理论及应用

4. 有效激励的四套方法

头脑风暴：学员分享职业生涯中成功激励他人的成功案例

激情类激励：目标激励、竞争激励、示范激励、成长激励

触心类激励：沟通激励、关心类激励

认同类激励：认可激励、赞美激励、信任激励、宽容激励

职务类激励：授权激励、考核激励、升职激励、薪酬激励





目标计划与执行（1天）





← 第一章、概念原则

早在1955年，德鲁克在他的一部管理学著作《目标管理的实践》里就有论述，在许多公

司里，特别是在高度分权的的公司中，目标管理甚至是进行管理的唯一方式。但是，在

具体实践中，目标管理实际上表现得相当糟糕，因为很多基本的原则就被违背了。

一、什么是目标管理

二、目标管理的基本原则

1. 少数几个目标，而不是很多目标

2. SMART原则

3. 要量化，但不要教条化

4. 定量目标与定性目标

5. 相互矛盾的目标

6. 资源

三、目标设定与执行结果的关系

四、目标管理的PDCA循环





← 目标管理



当您确定了一个最重要的目标的时候，你会遇到各种各样的阻力，比如员工的抵触、

工作方法不对、日常事务的压力，本章将向您讲述如何在众多的目标中选取最重要的目

标，并且找到实现这个目标的关键行为策略，并通过目标视觉化、规律问责等机制最终

实现目标。



1. 是什么导致目标完不成？

-执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯

2. 究竟是什么导致了低效的执行

-真正的敌人-日常事务

3. 解决方道：目标管理四原则

原则一、制定最重要的目标

1、确定你最重要的目标

2、目标设定与执行结果的关系

3、实施步骤

➢ 第一步：考虑各种可能

➢ 第二步：按影响力排序

➢ 第三步：测试最棒的几个想法

➢ 第四步：定义最重要目标

案例解析：中重集团如何聚集最重要的目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、实施步骤

➢ 第一步：考虑各种可能

➢ 第二步：按影响力排序

➢ 第三步：测试几个最好的注意

➢ 第四步：定义引领性指标

案例解析：中重集团的引领性指标分解

互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

案例解析：目视管理：团队记分表建立过程

原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

➢ 最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

➢ 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

➢ 问责：汇报计划完成情况

➢ 回顾记分表：寻找成功和不足

➢ 计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：中重集团的例会问责过程





← 计划管理

目标制定完成后，需要一些多步骤的行动来支持并完成它，我们应酌情制定一些繁简

程度不同的计划，本章将通过完整的案例讲解计划的制定与分析过程。

1. 计划要解决的四个问题

2. 计划的种类

3. 经营计划

1. 经营目标

案例：万科项目运营计划

2. 经营策略

3. 部门计划

四、专项计划

五、月、周计划

六、计划分析

1、作用、条件

2、要点

问题：预防、应急

案例：高层宾馆失火

3、计划分析

➢ 描述计划目标

➢ 找出潜在问题

➢ 采取预防性措施

➢ 制定后备措施

案例点评：公司相关计划分析与点评





































问题分析与解决（1天）





← 问题分析与解决的基础

一、 什么是问题

2. 问题的鉴别

1. 问题种类

2. 立点：下一个过程的定位

3. 问题改善从何处入手

4. 解决问题的一般思路

五、 问题分析与解决流程的理论依据-PDCA

游戏互动：用七巧板理解PDCA





← 第一步、问题定义-穿越困难的迷雾

1. 发掘问题

2. 评估及选题

3. 分析并定义问题

5W2H法

确定立点

4. 团队组建及项目计划

案例分析：

变速箱质量提升课题

物业综合服务满意度提升课题

案例演练：以小组为单位，头脑风暴、找出工作中的某个问题。





← 第二步、原因分析-潜入冰山的底部

1. 原因分析常用的方法

经验估计法、比较分析法、试错法

2. 原因分析的工具-数据法

1. 第一步、因果图寻找可能原因

2. 第二步、查检表收集数据

3. 第三步、排列图确认真因

案例分析：

变速箱质量提升课题原因数据分析

物业综合服务满意度提升课题现状把握

案例演练：以小组为单位，头脑风暴、设计调查表，进行本小组问题的原因分

析

3. 原因分析的工具-比较法

第一步、描述问题

第二步、比较对象

第三步、寻找线索

第四步、证实原因

案例分析：大洋公司的产品的客户投诉的原因比较分析

李明家周围的树死了的原因分析

4. 原因分析的工具-关联图

1. 实施方法

2. 判别方法

案例分析;某车间照明耗电量大, 針對此情況运用关联图进行原因分析





← 第三步、方案决策-追寻适宜的方案

案例分析：你的灯亮着吗

i. 设定决策标准

i. 限制条件，就是必须要达到的。

2、期望要素，就是期望更好的

1. 提出方案

1. 脑力激荡法

2. 改善的四原则：删除、合并、重排、简化

2. 评估及挑选方案

1. 从限制条件方面比较选择方案

2. 从期望要素方面比较选择方案

3. 明确并评估风险

案例分析：大洋公司的办公室选址决策





← 第四步、规划执行-运筹完美的方案

1. 作用

2. 要点

1. 问题：预防、应急

2. 机会：促进、利用

案例分析：火灾的启示

3. 明显的征兆

4. 规划的步骤

第一步、制定计划

第二步、选择关键环节

第三步、找出问题/机会

第四步、制定措施

第五步、设立预警

案例分析：某酒店防火救火的计划分析

案例演练：金先生的接待工作





← 第五步、效果评估-验证实施结果

i. 目标达成确认

常用工具:

行动计划表、推移图、柏拉图、雷达图、直方图

ii. 衡量改善效益





← 第六步、经验总结-防止再次发生

一、复盘

可以使用行动反思

二、标准化(以图,表,文表达)

文件标准化纳入文件管理系统,注意文件失效性,制订日期,制订版次(新版

,改版,版次编号)等.

3）标准化再教育:







流程再造（1天）





← 第一章、流程理念

流程，也译为过程，是“工作流转过程”的简称。这些工作很多需要多个部门的参与和

配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗

位工作流转的过程”。本章将从概念、原则的角度讲解流程管理。

1. 流程的定义与组成要素

2. 系统思维-后过程为客

3. 一个中心：客户满意

4. 四个结合点

1. 与战略结合

2. 与业务结合

案例分析：两个公司的《项目投资流程图》的业务合理性分析

3. 与组织结构结合

4. 与内外变化结合





← 第二章、流程规划

当我们遇到管理问题越来越频繁时,我们开始意识到我们对组织内部流程网络了解的

不足,也不太清楚流程之间的逻辑关系,流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何

做呢?很明显,要解决这些流程的困惑,首要解决的问题就是要明白组织内程网络到底是什

么样子,然后对其“分门别类”。这个对流程脉络线格式化的过程,我们称之为流程规划。



1. 为什么做流程规划

2. 流程规划的目标

3. 两种流程规划思路

四、基于岗位职责的流程规划

1、启动流程规划

2、流程清单识别

案例：某制造公司流程清单识别过程（工作分析表→岗位识别表→流程清单）

3、分类分级

案例：某汽车制造公司全过程业务流程分类与分级

4、流程规划注意事项

6. 重要度评估及任命流程所有者

7. 绘制流程系统图







3 第三章、流程梳理



在流程规划的过程中,你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核

心端到端流程，中间有缺失、重叠甚至冲突之处、与实际运作不符而影响规范化管理。

流程梳理就是对现有流程进行分析清理与确认的过程,是为流程建立明确的规则。

一、梳程梳理的目的

二、收集流程信息

三、流程梳理的步骤

5. 第一步：找到流程的客户

6. 第二步：确定流程的目的

7. 第三步：找出关键控制点

8. 第四步：明确流程的职责

➢ 明确大边界、中边界与小边界

➢ 权责的界定是基于流程的

案例：某主机厂项目策划与设计阶段的职责划分

➢ 部门之间的流程对接原则

9. 第五步：设计制作流程图

➢ 准则一、简单化：人人会做

1) 程序傻瓜化

2) 简单流程图符号

3) 最好不超过一页纸

➢ 准则二、专业化：细节取胜

➢ 准则三、标准化：可衡量

案例解析：某地产公司设计变更流程图

10. 第六步：理顺接口与关系

三、注意事项

四、评价标准





← 第四章、流程优化

哈默曾经讲过这样一段话，有流程比没流程强，好流程要比坏的流程强，但是好的流

程，也需要持续进行优化。

一、梳程优化的目的

二、选择关键流程

三、流程优化的步骤

第一步：立项

第二步：现状流程分析及诊断

第三步：目标流程及配套方案设计

➢ 哈默的流程优化九原则

➢ SELA方法

清除、简化、填补、整合、自动化

➢ ASME流程活动增值分析

➢ 审批流程优化

第四步：IT方案设计与开发

第五步：新旧流程切换

第六步：项目关闭

a) 常规性流程优化





← 第五章、流程执行

流程在企业里面为什么难以落地？影响执行力的因素包括政策与制度保障、领导

力与时机等，本章将从制度、岗位标准化、表单及IT等多方面讲述流程如何落地。

1. 变革中的阻力和助力

2. 流程贯彻三步骤

3. 流程贯彻四利器

1、制度保障

2、岗位标准化

➢ 岗位标准化工作手册

➢ 岗位标准化工作指南

➢ 岗位标准化的基础-表单

4. 固化到IT中

5. 培训保障









管理沟通（1天）

←

← 第一章、沟通基础

1、人人都活在人际网中

2、沟通的概念

3、沟通的障碍

4、沟通的四心困境：

➢ 责任心困境

案例讨论：秘书的工作完成了吗？

➢ 双赢心困境

现场互动：角力

➢ 同理心困境

➢ 大局心困境

案例讨论：某施工现场建筑工人的三种状态。

5、沟通的漏斗





← 第二章、沟通之道

1、积极主动

➢ 六倍沟通，多点耐心

➢ 结果导向，关注过程

➢ 改变思维、发挥主导

案例总结：秘书的工作完成了吗？

2、双赢思维

➢ 人际交往的五种模式

➢ 双赢的过程

案例讨论：电梯不够用了

3. 知彼知已

4. 大局至上





← 第三章、沟通之术

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、沟通的三要决

➢ 表达方

– 精确

– 简单

– 标准化

➢ 受话方

– 倾听

– 重复要点

– 确认

游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化

4、如何倾听

案例分析：报怨的员工

5. 如何赞美

6. 面对冲突

先认同、再解释、避免争锋

如何越吵越亲？—直指人心

7. 运用身体语言

身体距离-说服别人时的位置安排





← 第四章、沟通之势”

1、怎样与下属沟通

➢ 清楚的指令

运用STAR下达任务，并将5W2H交待清楚

➢ 下达命令

（1）向下沟通的两种行为

✓ 工作行为

✓ 关系行为

（2）领导者的行为与风格

✓ R1——命令（高任务低关系）

✓ R2——教练（高任务高关系）

✓ R3——参与（低任务高关系）

✓ R4——授权（低任务低关系）

现场演练：工作分配时的领导风格调整

思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？

➢ 主动倾听：善用“映（Mirroring）对得体”

➢ 如何询问

➢ 如何批评



2、怎样与上级沟通

➢ 接受指示

1. 被召唤时

2. 认真记录

带上纸笔，运用5W2H认真记录，尽量不要打断上司的话。

What—什么事，要做什么

Why—为什么，指理由、目的、根据

Who—谁

When—时间

Where—场所

How—具体如何做

How Much—多少、程度、费用等

3. 复述事实

4. 询问疑问

➢ 汇报

✓ 汇报计划

✓ 中间汇报

✓ 汇报变化

✓ 汇报坏事

你绝对不可以在没有解决方案的情况下传达坏消息

➢ 汇报注意事项

✓ 汇报时机（对方方便、见缝插针）

✓ 先说结果，后说过程

✓ 理清思路（说话要有条理）

✓ 简明扼要（三条总结、一页报告）

✓ 数据事实（要点应用数据或事实说明）

3、怎样与平级沟通

➢ 协同状态

➢ 横向障碍

➢ 联络技巧

1. 什么是联络

联络就是横向的工作，联络就是及时的信息共享

2. 联络种类

✓ 传达式联络

✓ 共享式联络

✓ 预见式联络

✓ 安心式联络

✓ 礼节式联络

案例分析：技术部图纸变了，制造部却不知道，还是按照老图纸作业，是那种

联络出了问题。

3. 联络重点在那里

➢ 四类协同

1. 服务协同

✓ 建立内部客户的企业文化

✓ 客户经理负责制

✓ 下个部门考核与工作协调机制

2. 指导协作

✓ 提供贴身支持，专业创造价值

3. 情感协同

✓ 关注公司整体，投资情感帐户

✓ 轮岗机制

✓ 跨团队溶炼机制

4. 管控协同

✓ 组织管控机制

✓ 灰色地带处理机制

✓ 流程管控机制

✓ 计划管控机制

✓ 头脑风暴机制

✓ 主导机制

✓ 必要的冲突机制

✓ 高阶领导协调机制



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角色演练



理论概括



小组讨论



案例分析