MTP管理才能发展训练(3-4天版）

《中层管理才能发展训练》

—从方法到实践—

← 课程背景：

对于企业而言，中层强则企业强——没有一支有力的中层队伍，很难塑造企业执行力

、凝聚力及文化力，高绩效、高成长及高发展只是空谈而已，其结果往往是高层有战略

，员工无执行，或是员工想做却不会做、或是会做却不想做。打造优秀的中层管理队伍

是企业的“百年大计”，且刻不容缓。研究发现，少了一位优秀的员工，就等于多了一位

不称职的中层，员工的离职实质就等于是炒直接上级的鱿鱼。。

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← 课程时间：3-4天

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← 课堂形式：学员分组，4-6组

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← 课程设计：

← 第一章、管理与角色认知

← 第二章、工作时间整理术

← 第三章、目标管理四原则

← 第四章、团队驱动与发展

← 第五章、影响力与领导力

← 第六章、高绩效管理沟通

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← 课程目标：

← 了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；

←

在课程中将学习时间段规划法、四象限法、日程表、备忘录等时间管理工具，最

终我们将掌握既轻松又不失控的知识工作方法；

←

当我们面对一项最重要的目标时，我们总是期望最后的结果象我们初始想象一样

好，但我们会遇到各种阻力，比如员工的抵触、工作方法不合适、日常事务的干

扰,我们将学习如何应用目标管理四原则完成你这个最重要的目标；

←

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本课程将谈到了

如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式

；

← 发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者；

←

把握沟通的原则，学会先理解别人，再表达自己，与他人进行深层次的沟通，强

化相关的沟通技能。

←

培养管理者的主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，提升部门间的沟

通效率与效果

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← 典型工具收益：

← 时段规划法、四象限法、待办事项清单、日程表；

← 目标管理的四套经典表单；

← 获得影响力与领导力的七种权力，四种领导风格；

← 跨部门沟通与协同的十二大机制

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← 课程对象：

各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升

到中层管理以及其它预备管理人员。

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← 课程大纲：



1 第一章、管理与角色认知



在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角

色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。

一、管理与领导

中西方对管理的一些见解与争论

二、管理的定义

三、管理循环

四、公司层级五大管理系统

五、管理者的角色功能

六、作为下属的管理者

1. 超越期望

2. 关注细节

3. 将服从进行到底

视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底

4、下属干部常犯的错误

5、下属干部的四项准则

七、作为同事的管理者

1、同事之间最常见的做法

2、同事就是我的内部客户

案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧

八、作为上司的管理者

1、常见的角色误区

2、上司的角色回归

3、构建做为上司的影响力

案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项







2 第二章、工作时间整理术



李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性

的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂，而自我管理的起点就是工作时间管理。

一、你的时间到那里去了

案例背景：忙的象孙子样的李明和王总的电梯对话

二、认识时间黑洞

案例解析：李明的时间统计结果

1. 避开黑洞的策略

2. 寻找黑洞-填写一周的时间日志

3. 提高时间效率的方法

4. 李明的每日时间段规划

三、传说中的四象限法则

第一象限文化

第二象限不紧急但非常重要

第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象

第四象限文化

四、李明应用四象限时间管理法的四步

第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

第四步、进行第二象限工作

五、第二象限事务的目标分解与任务描述

六、工作任务单与日程表

案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动”





← 第三章、目标管理四原则



面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来

我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解

如何提高你的工作效率，也就是如何做。



1. 原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

➢ 来自于日常事务之内的

➢ 来自于日常事务之外的

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

➢ 第一步：考虑各种可能

➢ 第二步：按影响力排序

➢ 第三步：测试最棒的几个想法

➢ 第四步：定义最重要目标

案例解析：李明团队如何得出最重要的目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

2. 原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5. 实施步骤

➢ 第一步：考虑各种可能

➢ 第二步：按影响力排序

➢ 第三步：测试几个最好的注意

➢ 第四步：定义引领性指标

➢ 制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

➢ 第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

3. 原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

➢ 第一步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

➢ 第二步：设计计分表

➢ 第三步：建立记分表

➢ 第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

4. 原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

➢ 最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

➢ 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

➢ 问责：汇报计划完成情况

➢ 回顾记分表：寻找成功和不足

➢ 计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程







4 第四章、团队驱动与发展



领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊

断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式。

一、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为

2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧

愚钝僵化解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章

5、三种团队模型

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及管理

➢ 团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

➢ 同化会议上5个关键问题：

➢ 如何分配任务

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

➢ 成立期的工作重点：融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

➢ 帮助团队返回正轨

➢ 动荡阶段的冲突如何处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

➢ 动荡期的工作重点：规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

➢ 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

➢ 团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点：文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

➢ 高产期团队的维护：变革之路！







5 第五章、影响力与领导力



本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而

导出了一套领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根

据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方

的行为才是领导模式施行的根据。

一、认识领导

1. 管理者和领导者的区别

2. 领导力就是影响力

3. 道格拉斯理论

4. X 理论和 Y理论

5. 早期的领导风格

6. 两种风格的人物代表

互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为

二、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力

视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

3. 领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

➢ 生产力

➢ 士气

2. 团队领导的两种行为

2. 四个不同阶段的四种团队领导方法

➢ 第一种领导方式——命令式

➢ 第二种领导方式——教练式

➢ 第三种领导方式——支持式

➢ 第四种领导方式——授权式

情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点







6 第六章、高绩效管理沟通



管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的沟通技术与沟通艺术，是一切管理

技能的表现形式，本章大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

一、沟通之道

1、积极主动

案例总结：秘书的工作完成了吗？

2、双赢思维

案例讨论：电梯不够用了

3. 知彼知已

案例讨论：某制造投诉技术部没按当初要求出图纸，技术部反驳你当初就没讲

清楚，问题出在那里

4、大局至上

二、沟通之术

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、沟通的三要决

游戏体验：画图，当人事部听到设计部说出“镜像”时的反应

4、如何倾听

1. 如何赞美

6、运用身体语言

身体距离-说服别人时的位置安排

三、沟通之势

1、势之三种沟通渠道

2、怎样与下属沟通

➢ 清楚的指令

运用STAR下达任务，并将5W2H交待清楚

➢ 下达命令

➢ 主动倾听：善用“映（Mirroring）对得体”

➢ 如何询问

➢ 如何批评

3、怎样与上级沟通

➢ 接受指示

1. 被召唤时

2. 认真记录

带上纸笔，运用5W2H认真记录，尽量不要打断上司的话。

3. 复述事实

4. 询问疑问

➢ 汇报

✓ 汇报计划、中间汇报 、汇报变化、汇报坏事

➢ 汇报注意事项

✓ 汇报时机（对方方便、见缝插针）

✓ 先说结果，后说过程

✓ 理清思路（说话要有条理）

✓ 简明扼要（三条总结、一页报告）

数据事实（要点应用数据或事实说明）

4、怎样与平级沟通

➢ 协同状态

➢ 横向障碍

➢ 联络技巧

1. 什么是联络

联络就是横向的工作，联络就是及时的信息共享

2. 联络种类

传达式联络、共享式联络、预见式联络、安心式联络、礼节式联络

案例分析：设计部图纸变了，成本部却不知道，还是按照老图纸出的预算书

，是那种联络出了问题。

3. 联络重点在那里

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