非权威领导力——基于影响力提升的领导力实践

非权威领导力

——基于影响力提升的领导力实践



《非权威领导力——基于影响力提升的领导力实践》

课程方案





一、课程背景

对于主管行长等中高层领导者的培养，往往面临着从“管理者”向“领导者”的迈进。可

是，长久以来学员们都存在着一个误区，认为只要提到“领导力”培养，第一个念头就是

：“我要学习一些手段，回去之后好好管教我那些该死的下属！”殊不知，这恰恰是混淆

了“管理”与“领导”的概念和重心。

主管行长在扮演管理者的角色的时候，管理的主要是“业务”，通过控制规范和标准，

来保证业务质量的稳定输出——因此才有所谓的业务流程、业务标准、业务机制、业务规

范，业务系统、业务结构、业务体系…“管理”强调控制，通过管控下属的表象和行为，使

之按照规范标准行事。

可是，很少人会想到以下的问题：

←

Q1：管理者使用制度、流程、标准等对业务进行管控，可是这些制度、流程、标

准来源于哪里？

←

A1：来源于我们（或对标企业）在过往工作当中最好的方法和最成功的经验进行

提炼、总结而成。

←

Q2：那么，使用最好的经验提炼、总结出来形成的规范对业务进行管控，其形成

的最佳效果是什么？

← A2：最佳效果是，和以前“做好的经验”的时候做成一个样。

这两个很简单的问答给了我们一个明确的观点：“管理”是一项维持性的技术，能够保

证业务稳定的质量输出，但却极难达成有效的突破。

逆水行舟，不进则退，一味的维持就意味着倒退。对于中高层领导者，维持业绩不下

滑已经远远不够，对业务模式进行创新和突破才是中高层领导者的重要使命，这些依靠

的是团队的热情、动机、企图心和投入感，这才是“领导力”作为“突破性的技术”的最大

功效。

《非权威领导力》课程，就是希望采用代入感极强的案例，帮助组织中的领导者解决实

际问题，该课程经过长达五年的调研与实战沉淀和认真打磨，希望给到学习者不一样的

了解、吸收、消化和实践的领导力管理体验。

二、课程大纲



|模块 |重点内容 |练习项目或案例 |关键目标 |

|一、引入： |为什么要学习领导力？ |工具：个人能力四|帮助学员了解领导力|

|重审经验 |在不确定性寻找更多的确定性 |象限 |的基本观点 |

|重视领导 |让他人发挥优势提升组织绩效 |案例：管理百年发|带领学员梳理和管理|

| |非权威领导力的基本观点 |展史 |学科的发展历史 |

| |东西方领导学的差异 |案例：比尔·盖茨 |引导学员了解领导力|

| |从泰勒到科特 |的女婿 |的基本认知 |

| |个人领导能力的四个阶梯 |案例：北大“韦神”|清晰自己作为领导者|

| |非权威领导力的五个层级 |的启发 |的价值定位 |

| |领导者养成之路 | | |

|二、 |正本清源：管理vs领导 |案例：管理的边界|引导学员从“管理思 |

|非权威领导 |领导力与管理能力的异同 |效应 |维”向“领导思维”方 |

|力的理念观 |管理的核心是提升能力与技巧 |案例：辅导员工进|向进化 |

|点 |领导的核心是提振意愿/信心 |行工作决策与行动|帮助学员理解和新时|

| |管理者向领导者的转变之匙 |推进 |代管理模式变化的趋|

| |提高容错率 |工具：贝尔宾团队|势和必要性 |

| |用人之所长 |效能 |辅导学员打好领导力|

| |从研究事到培养人 |案例：邱老师与外|发展的基础 |

| |非权威领导者的第一步（管理技巧） |甥之间的交流 | |

| |学会放手，引导团队做出正确的决策 |案例：不同的“的 | |

| |敢于揽过，承担培养团队的必要成本 |哥”的发展境遇 | |

| |营造氛围，通过文化来提升团队绩效 |案例： | |

| |非权威领导者的第一步（心态认知） |…… | |

| |改变自己，影响他人 | | |

| |关注圈 vs 影响圈 | | |

| |操之在我 vs 托付心态 | | |

|三、 |领导者与管理者的六项管理行为 |案例：中国移动的|深度还原管理者的工|

|非权威领导 |明确方向，精准目标 |月饼 |作片段，帮助学员吃|

|力的落地实 |凝聚力缺失的起点：没有目标 |案例：宣讲会的黄|透团队动机激励的核|

|践 |目标的三层次模型 |裙子 |心原则 |

| |寻找与团队的目标交集 |案例：退休的CEO |带领学员完成从“问 |

| |制定计划，分配任务 |视频：《亮剑》片段|题”到“机会”的转变 |

| |授权与授责 |案例：服装公司的|； |

| |黄金思维圈 |面试 |帮助学员运用领导力|

| |双向沟通，整合共识 |案例：童言无忌 |塑造正向、积极的团|

| |沟通形式：吐槽-交流-共识 |案例：委屈的小王|队文化，以提升团队|

| |沟通中的“噪音”与“降噪” |案例：过年上香记|协作的整体效率 |

| |共识倾听的五层次 |案例：邱老师做婚|帮助学员明晰领导力|

| |共识沟通工具1：沟通视窗 |庆司仪 |中价值观的传递在团|

| |共识沟通工具2：理解六层次 | |队中的重要意义 |

| |调动资源，控制过程 | |帮助学员领悟影响沟|

| |工作分工的资源分配方法 | |通在影响下属的本质|

| |工作分工的资源跟踪原则 | | |

| |过程控制的要点：从关注过去转向关注 | | |

| |未来 | | |

| |专注解决方案而非追究责任 | | |

| |承担责任，结果反馈 | | |

| |改善型反馈的原则 | | |

| |改善型反馈的技术 | | |

| |有效反馈的工具：六帽 | | |

| |强化动机，激励人心 | | |

| |激励人心的嗑瓜子原理 | | |

| |问题观便是阻力，资源观便是动力 | | |

| |再好的激励措施，只要成为规定，效果 | | |

| |就减半 | | |

| |有的放矢的工作动机表 | | |

|四、总结： |领导者养成进阶矩阵 |书籍：《成为领导 |引导学员复盘、总结|

|领导者养成 |正视经验，探求动机 |者》--沃伦本尼斯 |领导力的核心要领 |

|之路 |没有问题，唯有机会 | | |

| |表达尊重，回归经营 | | |

|结训 |



-----------------------

www.epfuture.com