大兵小将—经营管理进化论

[pic]

















































《大兵小将——经营管理进化论

主管经营能力重塑与突破》

课程方案





一、课程背景

世界著名战略咨询公司麦肯锡公司的一项研究调查表明：有些公司能保持持续发展和

改革，达到更高的业绩，关键因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的主管

和专业人才。可见，主管人员的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚

至关系企业发展的成败。

近年来，我们在多家银行的各级管理人员培训/培养等各种项目中，与管理人员有大

量接触，从管理者角色任职、通用管理能力、员工辅导能力、目标制定与跟踪能力等多

纬度有了更为深入的了解，针对这些现象以及银行业的管理现状，创新性的开发了针对

主管特点的能力提升训练课程，通过系列情景、故事、真实案例解读帮助管理者进一步

提升管理的实战能力。





二、现状描述

随着移动互联网技术的发展崛起，企业面临的市场争夺日趋激烈，主管作为企业的中

流砥柱，其胜任标准将发生很大的变化：过往对管理者进行的“管理能力提升”培养已经

不能适应市场环境的剧烈变化速度，主管人员需要由单一能力向综合性核心能力转变，

逐渐完成从“管理者”到“经营者”的角色转变，重点加强主管的协调力、领导力等经营能

力，才能为企业提供源源不绝的经营价值。



三、课程收益

1. 拓宽学员的视野，对经营的认识更加透彻，对管理的分析更为深入；

2.

拒绝单纯理论讲解，强调行动学习，梳理出主管人员日常工作经常遇到的典型情景

，案例贯穿课程内容，确保学员能够听懂、能够接受、能够使用，以此提升管理

的实操能力；

3.

经典的管理案例分析，让理论深入实际，拓宽管理视野，向先进管理水平看齐，提

升生产力；

4.

课程清晰简要，用轻松的方式系统阐述了经营能力的各个维度，帮助学员迅速完成

从管理到经营的能力升级与心态进阶。





四、课程大纲（两天）

|时间 |模块 |课程单元 |课程目标 |

|第一天 |第一讲： |管理百年的发展史 |介绍行业发展趋 |

| |团队管理 |从温斯洛·泰勒到亨利·福特 |势，以及人员综 |

| |的价值—— |从“牛顿力学”到“量子力学” |合素质能力要求 |

| |管理趋势 |从“确定”到“不确定” |的全面提升 |

| |与团队管 |从“秩序”到“混沌” |清晰自身工作动 |

| |理现状解 |管理1.0->管理2.0 |机，转变动工作 |

| |析 |为何说源自工业时代的管理已然过时？ |的观念 |

| | |把人当机器看->把人当人看 | |

| | |从关注绩效到关注状态 | |

| | |管理环境的变化趋势 | |

| | |管理趋势分析 | |

| | |管理者角色定位 | |

| | |金融行业在新时期的战略定位 | |

| | |管理者思维分析 | |

| | |专业与管理的区别 | |

| | |团队管理价值 | |

| | |经营vs管理 | |

| | |团队管理现状解析 | |

| | |团队成员岗位职责认识程度 | |

| | |团队学习氛围与机制建立 | |

| | |团队文化与成员关系 | |

| | |管理者个人领导力与管理方式 | |

| |第二讲： |团队管理的内涵 |明确管理者的职 |

| |管理没有 |管理是人事物的辩证关系 |业身份定位 |

| |对错，只 |管事vs管人 |明确管理者的角 |

| |是面对现 |学习测试1：你的管理潜能有多少？ |色定位，规避管 |

| |实，解决 |对结果负责的管理观 |理者胡子眉毛一 |

| |问题——管 |课程要点：班组长应如何重新认识管理。 |把抓，万事习惯 |

| |理内涵与 |管理者的职责与角色定位 |自己干的习惯。 |

| |角色认知 |“两面三刀”的角色定位 |帮助管理者完成 |

| | |管理者管理角色认知 |从员工到管理者 |

| | |管理VS经营 |的转变。 |

| | |专才VS通才 |使管理者明确管 |

| | |职业VS业余 |理的含义，做到“|

| | |约哈里窗口 |有所不为，有所 |

| | |课程要点：精准正确定位，明确管理者的职责。 |必为” |

| | |管理者的自我管理 |介绍一系列管理 |

| | |卓越管理者的自我管理三角形 |者自我管理工具 |

| | |操之在我 |，融合团队的同 |

| | |要事第一 |时提升自我管理 |

| | |以终为始 |能力 |

| | |卓越管理者的自我管理工具 | |

| | |时间管理——四象限原理/80、20法则/2-5-10法则 | |

| | |目标管理——SMART/6W2H/电梯测试 | |

| | |计划管理——MM图/PDCA循环/进度看板 | |

| | |课程要点：管理者自我管理能力提升的五个要点 | |

| | |。 | |

| | |课程总结：管理是什么？ | |

| | |-对管理的基本认知 | |

| | |-管理的三大任务 | |

|第二天 |第三讲： |管理就是要让下属明白什么是最重要的 |清晰目标的概念 |

| |设定目标 |管理者如何下达团队目标 |清晰如何制定计 |

| |，提供资 |学习研讨：团队如何确定目标 |划 |

| |源、排除 |大目标如何转换为小目标 |清晰如何分解指 |

| |障碍——管 |工作目标与指标的差异 |标、如何下达指 |

| |理者计划 |从KPI到行动策略 |标 |

| |、目标与 |目标的特征 |掌握从指标到策 |

| |绩效管理 |目标的类型 |略的思维逻辑和 |

| |实操 |目标管理的三大误区 |工具方法 |

| | |目标管理铁三角 |正确认识沟通的 |

| | |管理者如何理解团队绩效管理 |内涵 |

| | |绩效与正态分布 |掌握教练技术的 |

| | |学习研讨：管理者如何看待与实施绩效管理 |理念和技巧 |

| | |绩效与团队士气的博弈 |提升辅导下属的 |

| | |管理者绩效沟通 |能力 |

| | |不同时间绩效沟通的重点 |掌握指标跟进、 |

| | |绩效沟通的技巧——如何表扬 |策略纠偏、员工 |

| | |课程要点：介绍绩效管理的基本认知植入，正确 |辅导的能力 |

| | |引导管理者进行团队绩效管理。 |提升绩效沟通反 |

| | |管理者如何给下属进行绩效反馈与辅导 |馈能力 |

| | |绩效辅导六阶段 |全面提升沟通、 |

| | |绩效反馈工具：BEST法 |绩效管理的能力 |

| | |绩效辅导的标准话术 | |

| | |课程要点：介绍绩效沟通与反馈与辅导的注意要 | |

| | |点知识。 | |

| | |课程总结：如何有效施行绩效管理？ | |

| | |员工绩效的乘数 | |

| | |绩效管理MPRS模型 | |

| | |你了解你的员工吗？ | |

| | |学习测试：你的团队有几种角色？ | |

| | |学习研讨：什么最激励你的员工？ | |

| | |用教练提问技术有效提升自我觉察 | |

|第三天 |第四讲： |管理者如何有效进行上级管理 |学习并掌握对上 |

| |上下同欲 |“领导的心思员工你莫猜” |沟通的方式、方 |

| |，左右逢 |理解领导意图四步法 |法，有效进行对 |

| |源——管理 |换位思考的魔力 |上级管理 |

| |者有效进 |《华为基本法》中的“不合理” |学习并掌握促成 |

| |行上级管 |向上管理的前提——信任与坦诚 |部门之间协同作 |

| |理、平级 |课程要点：介绍如何有效管理上级，做到“有的放|战的技巧，厘清 |

| |管理与跨 |矢” |部门之间的竞合 |

| |部门沟通 |管理者如何进行跨部门协作——处理与其他团队之 |关系 |

| | |间的关系 |有效沟通技巧方 |

| | |思考游戏1：XY尽可能多赢 |法论的传递 |

| | |辩证的竞合关系 | |

| | |高半级的思考智慧 | |

| | |课程要点：如何看待团队与其他团队的关系，如 | |

| | |何看待管理者与其他管理者之间的关系 | |

| | |管理者如何进行跨部门协作——处理与后台部门之 | |

| | |间的关系 | |

| | |流程——部门与岗位存在的意义 | |

| | |后台部门就是身份对等的内部客户 | |

| | |双赢思维 | |

| | |先处理心情，再处理事情 | |

| | |课程要点：管理者如何处理与后台部门之间的沟 | |

| | |通协作 | |

| | |管理者如何为团队争取资源 | |

| | |资源时机把握三原则 | |

| | |资源沟通跟踪三原则 | |

| | |课程要点：管理者如何为团队有效争取资源 | |

| | |课程总结：管理者如何进行对上管理、跨部门协 | |

| | |同 | |

|第四天 |第五讲： |管理者如何处理“小报告” |学习并掌握对下 |

| |我的团长 |不听来听，不察来察 |管理的方法论与 |

| |我的团—— |注意力=事实 |实用技巧 |

| |管理者有 |管理者越关注什么，最后越容易得到什么 |清晰团队激励对 |

| |效进行团 |课程要点：管理者应对下级提供“小报告”的技巧 |管理者管理的作 |

| |队管理的 |管理者如何处理下级的过失 |用 |

| |方式方法 |不给同事添麻烦 |学习并掌握团队 |

| | |猴子管理法 |激励的方式方法 |

| | |养猴子七原则 |学习并掌握新时 |

| | |课程要点：引入对下管理工具，强化管理技巧， |代激励的策略与 |

| | |争取应对下属员工尤其是资深老员工的特殊化需 |方式 |

| | |求 |掌握对于不同类 |

| | |管理者如何有效上传下达公司政策 |型员工的管理方 |

| | |下属是上司的职务代理人 |式 |

| | |授权与授责的区别 |学习并掌握团队 |

| | |如何理解服从与忠诚 |管理过程中团队 |

| | |课程要点：管理者如何有效传达与执行公司的新 |可能发生的各种 |

| | |政策，并取得团队的共识 |状况及解决方案 |

| | |管理者如何处理新老员工之间的矛盾？ | |

| | |火炉原则 | |

| | |文化的重要性——吃香蕉=被烫伤 | |

| | |新员工的期盼与需求 | |

| | |新员工的指导步骤 | |

| | |新员工的工作指导的其他方法 | |

| | |课程要点：管理者如何正确处理新老员工之间的 | |

| | |冲突，形成易于融合的团队氛围 | |

| | |管理者如何应对固执己见的员工 | |

| | |影响力的范围 | |

| | |关注圈与影响圈 | |

| | |以理服人，以德服人 | |

| | |课程要点：管理者如何应对固执己见不服管的员 | |

| | |工（尤其是来自资深老员工）的压力 | |

| | |管理者如何有效激励和表扬优秀员工 | |

| | |内激励与外激励 | |

| | |表扬的作用 | |

| | |马斯洛层次需求理论 | |

| | |员工的工作动机 | |

| | |有效的激励方式 | |

| | |课程要点：介绍新时代的有效激励方式，正向引 | |

| | |导、激励员工工作热情 | |

| | |管理者如何建立团队独特的团队文化与团队建设 | |

| | |？ | |

| | |学习测试：你所在的团队现状评估 | |

| | |团队角色类型 | |

| | |团队成功因素 | |

| | |课程要点：介绍团队建设的多种形式与方法，有 | |

| | |效促成团队文化建立 | |

| | |课程总结：管理者如何进行团队管理（对下管理 | |

| | |） | |

| | |学习测试：不断反省自己的管理之路 | |

| | |每天进步一点点，就是成功的开始 | |

| | |行动计划：回去以后怎么做？ | |

| | |管理者如何拓展自己的创新思维？ |提升管理者独立 |

| |第六讲： |案例分享：“自己的难题自己解决” |思考的能力 |

| |逻辑思维 |束缚创新的障碍 |解析思考的步骤 |

| |，创新意 |水平思考法 |，清晰思考的路 |

| |识——管理 |思考的技术 |径 |

| |者创新思 |思维模式——一条会思考的鱼 |现实案例分析， |

| |维与思考 |课程要点：介绍咨询顾问常用的思维方法与思考 |让理论与实际结 |

| |的技术拓 |模式，帮助管理者拓展创新思维 |合 |

| |展 |管理者如何将创新的想法变成现实？ |实践操作，演练 |

| | |行动策略地图——七步成诗实现目标 |如何改善工作中 |

| | |学习研讨：怎样成功减肥？ |问题的操作方法 |

| | |课程要点：采用先进的工具方法论，帮助管理者 | |

| | |形成解决问题的“规定动作”，有效达成解决方案 | |

| | |课程总结：管理者如何进行创新思维拓展 | |

| | |管理者的角色总结 | |

| |结束，也 |行动计划 | |

| |是开始 |练习，直至忘记…… | |