《企业欲成管理之大者，必先优其绩效--企业全面绩效管理实务》（2天）

企业欲成管理之大者，必先优其绩效

企业全面绩效管理实务

主讲：于洋老师

【课程背景】

目前国内的企业大多数的绩效管理只做到了“绩”的层面，换句话说，只是为了给员工发奖金而进行绩效考核。对于如何发挥绩效管理“效”的功能就无从下手了。这就是为什么很多企业绩效做不好的根本原因。

德鲁克曾经有个经典的管理等式，即“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，所以，企业管理=绩效管理”。可见，绩效管理仅仅是人力资源管理的核心，更是企业管理的核心环节。

企业管理日益加强的时代，绩效管理似乎并没有跟上企业管理加快的步伐，如何提升绩效管理在企业中的地位？

每年新成立的公司数以千计，没有绩效管理的情况下，也可以运转，谁能保证这样的企业能做多久呢？

近几年央企、国企大力开展三项制度改革，绩效管理成为了提升央企、国企的管理能力的主要抓手，当如何更加有效的落地呢？对于民营企业来讲，目标规划是个老大难的问题，如何更简单的落地成为了当务之急！

十四五战略规划的落地与修编成为了众多企业的重点工作，目标制定了，如何更有效的进行目标分解并转化为可衡量的指标？

设计绩效考核指标似乎不难，但如何衡量哪些是有效的考核指标？

企业都知道绩效面谈的重要性，为何实施绩效面谈却这么难？

绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升，那么应当如何利用绩效考核结果呢？

因此，“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”， 故-企业欲成管理之大者，必先优其绩效。

【课程收益】

了解绩效管理的顶层战略性思维；

掌握如何有效的进行目标分解，从而形成一个公司一盘棋的效果；

掌握绩效考核指标设计的一个重点和两个关键，如何设计有效的绩效考核指标，明白绩效考核指标≠有效的绩效考核指标；

掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性；

掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。

【课程特色】实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及组织绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员

【课程时长】2天，7小时/天

【课程大纲】

第一部分 绩效管理的宏观认识

一、企业都开始重视人力资源和绩效管理，为何二者的地位和话语权仍然不高？

1. 从14万HR从业数据看绩效管理所处的窘迫局面

-实战问题解读：如何衡量一家企业人力资源管理的水平？

2. 绩效管理的重要性

3. 绩效管理中的三个致命点

4. 最适合中国企业的绩效管理方式

5. 绩效管理体系-有效性应用框架

第二部分 目标管理概论

二、应当如何理解企业的目标管理？为何诸多企业做不好目标管理？

1. 什么是目标管理？

2. 目标管理的作用

3. 目标规划的流程和关键节点

4、案例分享：目标≠目标管理

5、目标管理的本质

6、目标管理的实施逻辑

① 实例解析--“某水务集团‘十三五战略’战略目标优化

② 目标管理的基本框架

第三部分 目标设计

三、企业大费周章进行了现状分析，结果与企业的目标制定之间为何却难以对接？

1. 目标规划=目标分析+目标设计

① 实例解析--“某集团企业‘十三五战略’战略目标优化

② 目标设计分析工具--SWOT

③ 目标设计分析工具--PEST&波特五力

④ 高阶SWOT 应用解析

-实战工具1：各要素排序规则

-实战工具2：IFF&EFF矩阵

⑤ 实操练习--SWOT演练

⑥ 如何通过SWOT分析结果制定企业的软性目标和硬性目标（如：营业收入）

-实战工具1：营业收入目标分解公式

-实战工具2：经济指标设计规则

⑦ 不同情景下的目标应如何制定？

--集团化企业的目标设计

--有经营基础的的企业目标的设计

--初创企业的目标设计

--实行内部交易的企业的目标设计

⑧ 高阶SMART应用--组织相关性目标的推导

-实战工具：SMART推导模板

⑨ 过渡问题解析--什么企业设定了目标却仍难以实现？

第四部分 目标分解

四、企业设计了目标，实现却成了问题，向下分解，却越做越麻烦，到底哪里出了问题？

1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？

2. 为何目标分解不能直接向下拆分？

3. 目标分解的正确思路和步骤

-实战工具：单层次目标分解三步骤

4. 工具解析-目标分解四步法解析

① 目标分解四步法概论

② 目标分解四步法之纵向维度分解

-实战工具：目标分解矩阵（横向&纵向）

③ 目标分解四步法之责权定位

-实战工具：ARCPI

④ 目标分解四步法之横向维度分解

-实战工具：目标分解4x3法则

6. 实例解析--目标分解四步法分步骤细化精讲

7. 实操练习--目标分解四步法演练

8. 案例解析--某城投集团利用目标分解四步法对2021年目标进行分解的成果分享

-实战工具：目标-分解目标-责任人-考核指标-薪酬结构镶嵌表

9. 过渡视频分享--过程管理=考核监控

第五部分 绩效考核指标设定

五、编写绩效考核指标看似容易，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？

1. 绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的途径

-实战问题解读1：部门？岗位从何而来？

-实战问题解读2：为何KPI比KCI的设置权重大？

② 绩效考核指标设计“一个重点”--绩效考核指标设计的目标导向

③ 实例解析--“某制药企业的绩效考核指标优化”

④ 关键绩效考核指标提取思路总结

-实战工具：关键绩效考核指标提取三步法

⑤ 实操练习--关键考核指标的提取

⑥ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结

-实战问题解读：兼岗的绩效考核设计

2. 绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用类型

③ 实操练习--绩效考核指定义如何设计（接上一练习）

3. 绩效考核指标考核标准设计

① 绩效考核标准的设计的依据来源

-实战问题解读1：为什么绩效考核指标是贯穿了“目标--流程--职责--计划--制度”的枢纽

② 实例解析--绩效考核指标的标准设计

六、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？

4、实例解析-快消行业绩效管理发展与变革历程解读

5、过渡视频-绩效面谈

第六部分 绩效面谈

七、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？

1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容

2. 绩效面谈为什么这么难？

3. 绩效面谈常见的局面

4. 绩效面谈谈不好谁的责任最大？

5. 面谈过程中最常见的三种类型

-实战工具：性格测评

八、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？

1、第一类型绩效面谈

① 案例解析-将心比心（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-将心比心（改善篇）

④ 要点总结

-实战工具：BEST法则

2、第二类型绩效面谈

① 案例解析-就事论事（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-就事论事（改善篇）

④ 要点总结

-实战工具：汉堡原理

3、第三类型绩效面谈

① 案例解析-控制局面（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要点总结

-实战问题解读：面谈需要准备什么？

案例解析（视频）-如何做好内部员工绩效面谈培训

-实战问题解读：员工与领导面谈需要注意的三点关键



第七部分 绩效结果应用

九、如何开展绩效考核结果的分析？

1. 横向分析

2. 纵向分析

3. 案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告

案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告

十、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？

1. 绩效考核如何推动目标的实现

-实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？

绩效考核结果应用于招聘和转正

案例解析-某岗位考核结果在招聘和转正时的应用

-实战工具：岗位标准建设模板

绩效考核结果应用于培训

实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用

-实战工具：已考核和评估为基础的培训计划设计模板

绩效考核结果应用于员工利润意识的建立

思考练习-正态分布实施的本质作用

-实战问题解读：正态分布的装换模式

绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估

① 宫格介绍

-实战问题解读：宫格9的人员如何发展？

② 如何利用宫格设定员工培养发展路线

③ 宫格设计与应用的三步法

-实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误

-实战问题解读2：如何设计动态宫格？

实操练习-如何设计合理的宫格

-实战工具：宫格镶嵌法

绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）

思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度

-实战工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例