《从技术骨干迈向管理精英》

《从技术骨干迈向管理精英》

讲师：吴永彬

【课程背景】

越来越多的中国企业迅速发展，团队规模不断扩大，很多员工因为工作出色从技术骨干提拔到了管理岗位。从技术到管理到领导，是每位职场人士职业生涯发展的必经阶段，但是由于执行者和管理者所关注的角度不同，因此这种转变必然带来很多困难和挑战，以前只要把自己的事情做好就可以了，现在不但要做事，更重要的是还要管人，带团队，这种转变一直困扰着众多技术转型的新任管理者。

如果管理者对自己的角色缺乏认知，管理者就很难发生由量变到质变的转变。管理者常常感到两头受气。决策层批评管理者太同情员工，不执行命令；员工批评管理者没有人情味，只顾抓工作。因此管理者一定要很清楚自己所扮演的角色，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。

对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色认知与日常团队管理技能就是优秀管理者的必修课。

【课程收获】

1、了解技术人员和管理者的不同之处，认知管理者的角色和自我定位，完成其心态和角色上的转型；

2、掌握自我管理的方法和工具，建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制；

3、掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和辅导；

4、掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力；

5、掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与下级对话。

【课程受众】新经理、主管、储备干部、新晋管理岗等管理人员

【课程时间】1-2天 / 6-12小时

【授课方式】理论讲解+案例分析＋方法技巧＋分组讨论+角色扮演＋课堂练习＋提问点评

【授课特色】

1、给理论：注重理论、思维和底蕴巧妙激发学员

2、给系统：帮助学员整理思路，用架构串联经验

3、给视野：洞悉中西管理，拓宽视角与格局能量

4、给工具：给予课程工具与延伸落地使用的方法

5、给引导：用培训引导技术鼓励学员愉悦参与

【课程大纲】

第一讲：业务与管理的区别是什么？

1、你为什么要从技术走向管理　

技术人员的角色定位和素质模型　

管理人员的角色定位和素质模型　

技术型管理者的角色与核心工作

2、管理者面对的挑战与困惑

从技术走向管理，不知所措

辅导团队不如自己干心里踏实

团队大了怎样拿到想要的结果

3、如何掌握管理者最基础的角色变化？

从个人贡献者，到团队管理者

管理者的5大职责

管理者最重要的3个大方向工作

管理者的不是“管”，而是“赋能”；

4、转型期重新定位

自我强化，从个人竞争力到自我管理

利他思维，从个人行动力到服务能力

小组研讨：管理者重要的工作有哪些？

5、管理者的4项关键行为

懂人性——感性与冲动、自私与避害、无知与固执、犹豫与拖延

定目标——共识目标、分解任务、共创愿景

带团队——知人善任、培养能力、激发动力

拿结果——跟踪纠偏、闭环迭代、评估复盘

第二讲：管理者有哪些错误和正确的定位？

1、如何明确自我管理？

知人者智，自知者明

认知自我，才能领导他人

员工是管理者复印件，员工有问题，他的上级肯定充满问题

小组研讨：能力扫描器——三个定位维度现有能力盘点

2、用管理者思维思考

员工与管理者思维方式不同的主要原因：所掌握的信息量

管理思维，就是使用别人的能力去成事

管理者要做好教练，而不是明星选手

3、企业所处不同时期，管理者角色的变化

初创期的角色认知

发展期的角色认知

成熟期的角色认知

平稳发展期的角色认知

变革期的角色认知

小组研讨：现在公司处于什么时期，作为管理者你的烦恼有哪些？

4、管理者角色认知不明确的困难之处

“经验”主义

“急功”效应

“亲情”管理

“严格”执行

5、管理者常见的6个角色错位

民意代表：站在下属的立场意气用事

自然人：我说的只代表个人意见吗？

一方诸侯：把自己当成土皇帝

传声筒：自己真的可以“可有可无”吗？

同情者：我真的就是一个“好好先生”吗？

劳动模范：事前事中每天真忙

6、管理者应具备的6个角色

领航员角色

教练员角色

监督员角色

缓冲者角色

合作者角色

律己者角色

思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？

第三讲：如何做好下级的管理角色认知与责任担当能力

1、作为下属的角色——上级的绩效担当者

与上级交互需要做哪些？

与上级的关系需要思考哪些？

2、坚决有效执行，永远相信上级决策是正确的

执行犹如军队，无任何借口，服从上级

表态坚决执行，沟通常发生，折衷地完成工作

不断拿出证据来影响上级，促使采纳你的建议

敢于承担责任，得到上级的信任

3、做好承上启下，永远实现上级意图，确保达成目标

“承上启下”不是简单“上传下达”、

上级给了指令，你就要把问题终结

经常汇报，培养与上级沟通的习惯

你是上级的“防火墙”，时刻保护上级

碰到问题和上级一起解决，让上级进可攻退可守

4、管理者下达任务流程：引导、倾听、赞赏、分享、强调

5、接收上级任务五步法

理解任务背景

确定结果标准

任务挑战评估

明确任务期限

简明阐述要点

约定沟通机制

工具表：有效接收任务清单

第四讲：如何做好上级的角色认知与管控能力

1、作为上司的角色——团队的带头者

与下属交互需要做哪些？

与下属的关系需要思考哪些？

2、当好教练角色，不断提升技能

不止告诉员工错在哪里，更要教员工怎么做

不直接给员工答案，引导员工深入思考，激发员工潜能

3、向下布置任务五步法

复述任务情况

阐述关键步骤

识别意外风险

过程严谨选择

激发更好方法

4、日常管理能力提升

建立信任

及时给予肯定

出错时调整注意力（调整指令）

变换奖励方式

产生团队活力

团队表现管理学ABC

A=催化剂（activator）任何引发表现的原因

B=行为（behavior）发生的表现

C=结果（consequence）你对所产生表现的反应

结果1：没有反应（大部分）

结果2：表示否定（结果1的惯性）

结果3：调整指令（最有效）

结果4：表示肯定（最有效）

5、日常管理沟通演练

BIA基础正向反馈

进阶正向反馈的四个步骤

BID基础建设反馈

进阶建设反馈的五个步骤

现场演练：向下布置任务、管理沟通演练

第五讲：如何做好同级（平行部门/人员）的角色认知与影响力

1、作为同事的角色——项目的协同者

与平行部门交互需要做哪些？

与平行部门的关系需要思考哪些？

2、横向管理，需要换位思考，大局为重

从不同的角度去看，学会换位思考

本位主义太多，会导致内耗、内讧，效率降低、绩效下滑

打破部门墙，不同部门互相关联，必须要协同作战

像高层一样战略性思考，用全局性、长远性和系统性思维去考虑

3、平行协作的思维与工具

Partner：凝聚伙伴，解决“不想做”

Objective：定位目标，解决“不会做”

Acceleration：行动加速，解决“不去做”聚拢伙伴、共识目标、共创策略

方法论：横纵拉通三原则

工具：POA组织协同力模型

工具：RACI协作责任矩阵

现场演练：基于目前协作问题，运用POA、RACI工具进行演练