B2B大客户开发与管理（2021年适合企业内训）

—— 实战派大客户销售与管理专家、B2B企业业绩增长导师 ——

《B2B大客户开发与管理》

朱冠舟教授、特邀研究员

【课程背景】



大客户是企业的核心资产，对大客户的开发和获取，早已成为B2B企业的竞争焦点

，谁抓住大客户并真正保留住大客户谁就占领了竞争的制高点。但很多企业在经

营大客户过程中，缺乏一套完整的、体系化的销售理念、路径、方法和工具，导

致在大客户开发和经营过程中存在巨大风险，问题如下：



←

大客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准

确性差，团队承诺的大项目或大订单不断延期，且理由很充分；



←

不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的最终价值

是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；



←

不掌握大客户销售员能力复制（态度/知识/技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员

离职，将给公司带来不可估量的经济损失；



←

感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作

有效性经不起检核，周工作日志流于形式；



←

顶级销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销

售管理，导致部门业绩人均贡献低；



←

不会制定产品销售策略和落地执行工具，掌握点竞争对手的“片面”信息就认为很了解

对手，无法针对主要对手制定差异化的竞争策略；



←

无法制定出能激发“狼性”销售人员“热忱”（让销售人员把每个客户当成自己的资产，

丢单会流泪）的激励方案；



←

不会制定动态的季/月/周的“可衡量的销售过程指标”（例如：大客户销售过程中的关

键动作分解、关键事件考核等），实现销售结果的可预测；



←

不掌握大客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧，还习惯于采用传统、风险大

、成本高的“两扣”（折扣和回扣）获取大客户订单；



← 公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系 … …





作为实战派大客户销售专家、B2B企业业绩增长导师朱冠舟，在过去十余年培训和

企业咨询过程中带领数十家上市公司及快速成长的企业成功实现B2B销售转型，从

几千万营收增长至几个亿营收，从几个亿营收成长为A股上市公司，帮助A股上市

公司实现销售业绩和股价翻番。





朱冠舟老师凭借二十余年的一线实战大客户销售、集团销售运营管理、集团人力

资源管理和数十家上市公司咨询管理经验，结合北京大学、清华大学近十年的授

课经历，提炼出一整套体系化的《大客户开发与管理》课程，为学员现身说法。既

有成功经验，也有失败教训。让每一个学员有所想、有所悟、有所得。



【课程收益】

← 掌握B2B大客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；

← 掌握大客户销售团队能力复制的方法和工具；

← 提高大客户团队制定销售策略、投标方案和商务谈判的能力；

← 提高大客户商机挖掘能力，并实现销售过程的可视化管理，

← 缩短大客户销售周期，并提高大项目统签能力；

← 提高销售结果预测的准确性，并提高销售团队人均业绩贡献单值；

← 提高对老客户的续签率及对老客户的维护、持续经营能力；

← 培养一批既能销售“打单”又懂团队管理的优秀经理人；

← 建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系。

【课程特色】

← 识别顶级大客户销售团队的“六大特征”；

← 掌握大客户销售团队能力复制的“三大法宝”；

← 线索、商机获取的“十大渠道”和大客户突破之“十大”技巧；

← 深入洞察大客户之“三大关键角色”和“五个关系等级”；

← 全面掌握西方欧美企业常用的“销售漏斗管理工具”；

← 管理者必须掌握的“六大销售管理重点”；

← 大客户投标成功的“五大要点”和实战技巧；

← 大客户商务谈判成功的“三个阶段”和实战技巧；

← 大客户销售与专业人力资源管理的完美结合；

← 案例完全基于实战的总结，讲师现场实操训练与点评；

← 讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。

【课程对象】

董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、销

售代表、销售助理；渠道总监、渠道经理、渠道代表；销售运营经理、销售运营专员等

。

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】 模块一：大客户识别与划分

1. 大客户的特征？

2. 为什么要拓展终端大客户？

3. 如何识别和划分大客户？

4. 大客户有什么价值？

案例分享：

案例1：某高科技上市公司的大客户划分

案例2：某制造业上市公司的大客户划分

现场讨论：

➢ 公司哪些部门和人员在经营大客户？

➢ 哪些资源聚焦在大客户？

➢ 现有的大客户为公司创造了哪些价值？

➢ 如何建立大客户经营风险预警机制？

【课程大纲】 模块二：大客户销售漏斗管理

1、如何科学定义大客户销售漏斗？

P0-“地盘阶段”的管理内容和重点

P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点

P2-“商机阶段”的管理内容和重点

P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点

P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点

P5-“商务阶段”的管理内容和重点

P6-“成交阶段”的管理内容和重点

2、如何做好“六大销售重点管理”？

➢ 商机挖掘管理管什么？

➢ 销售过程管理管什么？

➢ 销售的有效性管理管什么？

➢ 销售人员能力管理管什么？

➢ 销售人员激励管理管什么？

➢ 销售结果的可预测管理管什么？

3、如何识别“三大关键客户角色”？

➢ 关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略

➢ 关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略

➢ 关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略

4、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？

CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？

CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？

CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？

CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？

CR5:如何把“我方死敌”变成“中立者”或“友善者”？

案例分享：

案例1：某上市公司的大客户线索/商机挖掘渠道分享

案例2：某上市公司销售漏斗管理工具分享

案例3：“三大关键客户角色”和“五个客户关系等级”管理分享

现场讨论、练习：

➢ 不同销售漏斗阶段的管理重点是什么？

➢ 销售漏斗的管理价值是什么？

➢ 如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘计划？

➢ 商机与月度考核如何挂钩？

➢ 80%的商机都是四季度商机，如何突围？

➢ 如何设定商机储备数量/金额？

➢ 请根据销售漏斗原理，设计适合自己公司的销售管理漏斗

【课程大纲】 模块三：市场活动策划与过程公关

1. 市场活动的目的

2. 如何进行策划市场活动主题？

➢ 如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会

➢ 如何策划：典型样板客户推广会

➢ 如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会

➢ 如何策划：老用户联谊会及新用户推广会

➢ 如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会

➢ 如何策划：企业用户年会

3. 如何进行目标客户定位？

4. 如何合理控制市场活动规模？

➢ 针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？

➢ 针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

➢ 针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

➢ 针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？

5. 对活动主题演讲者要求

➢ 演讲者口才及感染力

➢ 演讲内容与客户角色价值

➢ 案例演讲者演讲能力/价值/PPT

➢ 常被提问的问题准备

➢ 上场前的模拟练习

6. 如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？

7. 如何个性化的设计会议礼品？

8. 成功销售与客户黏着度之间的关系？

案例分享：

案例1：成交“四个亿”的样板客户经验交流会

案例2：成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会

现场讨论：

➢ 市场活动能带来什么价值？

➢ 如何策划能带来销售业绩的市场活动？

➢ 邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

➢ 各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？

➢ 如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

➢ 市场活动的演讲者应具备哪些能力？

【课程大纲】 模块四：大客户突破“十大”技巧

1. 拜访陌生客户前要做哪些准备？

2. 如何回答客户的问题？

3. 如何向客户提问？

4. 倾听、提问与赞美的技巧？

5. 送礼的学问？

6. 如何宴请大客户？

7. 如何在公司完美地接待客户？

8. 如何安排客户成功参观样板客户？

9. 如何修炼“软腰”的功夫？

10、如何做到顾问式销售？

案例分享：用友、金蝶、IBM、星徽精密、梦百合案例

现场讨论：

➢ 完整、标准的销售工具的价值？

➢ 如何进行知识和能力的有效复制？

➢ 如何低成本、低风险突破商务关系？

➢ 销售人员如何做到顾问式营销？

➢ 顶级销售人员有什么特征？

【课程大纲】 模块五：成功大客户销售的职业化修炼

1. 你到底为什么选择做销售？

2. 大客户销售的“十大”困难和挑战

➢ 失败与挫折的压力

➢ 未知与长期不确定性的压力

➢ 面对信心底气不足的压力

➢ 面对能力和知识不足的压力

➢ 面对商机不足的压力

➢ 面对竞争的压力

➢ 面对疲于奔命忙碌的压力

➢ 面对不知道下一步要做什么的压力

➢ 面对业绩的压力

➢ 面对失业和生活的压力

3. 从“五个”方面测试你想成为顶级销售的决心

➢ 你有没有决心做到绝对的“勤奋”

➢ 你是否兑现了你给客户的每一个承诺

➢ 你能否禁得起一次一次的被客户拒绝却坚持不放弃

➢ 你是否坚信你能够给客户带来价值？

➢ 你是否把每一个客户都当成是自己的财产？

4. 成功大客户销售人员的“十项”修炼

修炼一：勤奋与敬业度

修炼二：具有责任心

修炼三：不断学习新知识的能力

修炼四：好的EQ

修炼五：清晰的逻辑思维

修炼六：善于与人相处

修炼七：好的沟通能力

修炼八：丰富的常识

修炼九：适合的言行举止

修炼十：好的职业态度

5. Top Sales的“六大”特征

特征一：月月都能完成任务，年年超额完成任务

特征二：成功的内部销售（上下级，跨部门沟通畅通）

特征三：善于有效整合所有的可用资源

特征四：具备成功销售必须的专业知识

特征五：非常的勤奋与坚持的学习

特征六：卖出高价值，把项目做大，统签合同

6. 需要搞定的“三大”客户

➢ 内部客户-信任和支持你的领导

➢ 内部客户-给你支持的业务部门和职能部门

➢ 外部客户-给你合同和订单的客户

7. 业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省

反省一：不断重复的无效沟通（内外）！

反省二：经常见同样的人，问同样的问题，谈论同样的话题！

反省三：知识苍白，客户懂的好像比我多的多！

反省四：客户的一堆问题回答不了！

反省五：我的问题总是得不到解决！

反省六：遇到竞争对手就不知所措！

反省七：老是无效忙碌，说不清楚怎么回事！

反省八：借口“制造”忙碌的假象！

反省九：销售项目推进缓慢，不知道“下一步“该做什么，没思路！

反省十：总是一厢情愿，但又经常遇到“意外“！

反省十一：老在说“客户付款审批周期长“！

反省十二：没有商机、没有订单、付款缓慢都不是我的错！

案例分享：

案例1：非常的勤奋与坚持的学习（台湾顶级销售经理）

案例2：顶级销售从“软腰”开始（北京顶级客户经理）

案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京顶级客户经理）

案例4：一周只能陪太太吃1次饭（IBM北京销售经理）

案例5：超级勤奋的顶级职业经理人（前微软中国区总裁）

现场讨论:

➢ 我到底为何选择做销售？我想成就什么？

➢ 当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“？

➢ 找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战？我的行动计划是什么？

【课程大纲】 模块六：竞争分析与策略制定

1. 竞争对手识别

➢ 现场练习（工具）：竞争对手识别

2. 竞争对手SWOT分析工具

➢ 如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？

➢ 如何进行机会 (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？

3. 与竞争对手对标的“八个”维度

➢ 如何与竞争对手公司规模和知名度对标？

➢ 如何与竞争对手产品功能和技术对标？

➢ 如何与竞争对手公司及产品线收款对标？

➢ 如何与竞争对手人才数量对标？

➢ 如何与竞争对手人才能力对标？

➢ 如何与对手行业经营效果对标？

➢ 如何与对手市场费用投入对标？

➢ 如何与竞争对手政府关系对标？

4. 如何制定差异化的竞争策略？

➢ 如何实现产品差异化？

➢ 如何实现价格差异化？

➢ 如何实现服务差异化？

➢ 如何实现员工差异化？

➢ 如何实现企业形象差异化？

➢ 如何实现管理差异化？

5. 需要大家思考的问题：

➢ 正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？

➢ 竞争对手的客户经理叫什么名字？

➢ 对手的客户经理拜访这个大客户多少次？

➢ 对手的哪些领导拜访过这个大客户？

➢ 对手有哪些样板客户，客户评价如何？

➢ 对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

➢ 竞争对手产品的优势和劣势是什么？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

现场讨论、练习：

➢ 描述企业1-3个主要竞争对手？

➢ 简单描述竞争对手的市场份额？要有数据

➢

分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服

务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

➢ 针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？



【课程大纲】 模块七：大客户投标管理

1. 招标的概念、形式和步骤

➢ 招标的形式？

➢ 什么是公开招标？

➢ 什么是邀请招标？

➢ 什么是议标？

2. 标书发出的时机

➢ 如何协助甲方做招标需求说明书？

➢ 标书发出前要做哪些工作？

➢ 标书发出的时机选择？

➢ 制作标书的时间？

➢ 如何营造公平的竞争环境？

3. 制作投标书及注意事项

➢ 如何确保投标文件制作-“不漏”？

➢ 如何确保投标文件制作-“不粗”？

➢ 如何确保投标文件制作-“不错”？

4. 评分标准及评标专家管理

➢ 如何体现自身优势，贴近评分标准？

➢ 如何赢取评标专家信任和支持？

5. 讲标过程及公示前管理

➢ 开标前工作要点有哪些？

➢ 如何正确评估讲标顺序？

➢ 讲标过程中的风险与控制？

➢ 讲标后的工作重点和公关策略？

➢ 投标失败后的危机管理？

➢ 公示期风险识别与防范？

➢ 公示期有投诉或漏洞如何处理？

6. 废标与无效投标的区别

➢ 废标的条件？

➢ 废标与无效投标的区别？

案例分享：

案例1：某上市公司大项目投标无效案例

案例2：某上市公司大项目投标危机管理案例

案例3：某上市公司投标失败后成功翻盘案例

现场练习/后续作业：

➢

制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公

司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；

➢ 针对不同竞争对手，制定投标评分标准；

➢ 投标现场的“评委”常见问题和答案；

➢ 投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；

➢ 投标现场的各类风险识别及对策。

【课程大纲】 模块八：大客户商务谈判技巧

1. 谈判的概念

➢ 一般性、专门性与外交性谈判

➢ 竞争型、合作型与双赢型谈判

2. 大项目商务谈判前要做哪些准备？

➢ 谈判准备环节要考虑的因素

➢ 谈判前目标设定和退路设计

3. 大项目商务谈判的三大策略

➢ 开局策略

➢ 中期策略

➢ 后期策略

4. 大项目商务谈判的“三个”阶段

➢ “开场阶段”谈判技巧

➢ “中场阶段”谈判技巧

➢ “收场阶段”谈判技巧

5. 大项目商务谈判中的注意事项

➢ 如何识别留有余地的弹性语言

➢ 如何识别威胁、劝诱性的语言

➢ 哪些语言会伤面子和自尊

➢ 说服要注意的六个方面

➢ 容易取得对手信任的沟通技巧

案例分享：

案例1：某中央企业大项目商务谈判案例分享

案例2：某民营上市公司大项目商务谈判案例分享

案例3：某公共机构大项目商务谈判案例分享

【课程大纲】 模块九：销售团队薪酬与绩效管理

1. 销售人员薪酬结构设计

➢ 销售人员薪酬结构设计

➢ 销售人员薪级与任务指标设计

➢ 销售人员激励方案设计

2. 试用期销售代表和管理者的绩效设计

示例1：试用期销售代表的绩效方案设计

示例2：试用期销售管理者的绩效方案设计

3. 非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计

示例1：非试用期销售代表的绩效方案设计

示例2：非试用期销售管理者的绩效方案设计

4. 绩效指标的SMART原则

5. 闭环销售绩效管理的“四个”方面

➢ 销售绩效指标设定

➢ 销售绩效结果可评估

➢ 对销售绩效结果进行正式面谈和反馈

➢ 销售绩效结果要与薪酬、晋升和去留挂钩

6. 销售绩效管理的“九大”误区

误区一：销售绩效管理是公司和HR部门的事

误区二：销售绩效管理就是绩效考核，就是挑员工毛病

误区三：轻视和忽略销售绩效辅导、沟通的作用

误区四：过于追求销售定量指标而轻视过程考核

误区五：销售绩效考核就是下属报上来领导签个字

误区六：销售绩效考核只注重结果而忽略过程控制

误区七：销售绩效指标就是固定的、一成不变的

误区八：销售绩效管理不能坚持下去并持之以恒

误区九：不对销售绩效结果作正式反馈

7. “四大”角色的销售绩效关注重点

➢ 销售副总的绩效管理重点

➢ 销售总监的绩效管理重点

➢ 销售经理/主管的绩效管理重点

➢ HR部门的绩效管理重点

8. “近时”管理-周工作日志管理

➢ 为什么要狠抓《周工作日志》管理？

现场练习：请你描述过去的一天、一周和一个月

➢ 跨国公司顶级经理人为什么推崇“周工作日志”管理？

现场示例：《周工作日志》管理工具讲解及应用

➢ 《周工作日志》对销售代表的自我管理价值？

➢ 《周工作日志》对公司有什么管理价值？

➢ 反对写《周工作日志》的理由和借口是什么？

➢ 为什么《周工作日志》管理容易“走形式”？

9. 销售管理者应扮演的“四个”角色

角色一：如何做好管理者？

角色二：如何做好协调者？

角色三：如何做好提能者？

角色四：如何做好工作者？

10、如何面试销售代表/销售管理者？

➢ 针对销售代表的“十道”面试题

➢ 针对销售管理者的“十道”面试题

11、本土管理者与国际职业经理人区别

➢ 本土经理人的“十大特征”

➢ 跨国公司职业经理人的“十大优势”

12、需要销售管理者思考的问题：

➢ 销售管理者的一周时间如何分配？

➢ 对远期商机无、近期商机少的管理措施？

➢ 对业绩严重落后的应对措施？

➢ 为什么培训没有效果？到底什么是好的管理？

案例分享：

案例1：某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享

案例2：某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享

案例3：试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享

现场练习：

➢ 现场设计销售代表的月度绩效考核方案

➢ 现场设计销售管理者的季度绩效考核方案



（课程总结及后续作业安排）