激活组织：战略性绩效管理系统构建-（1-2）天

激活组织—战略性绩效管理系统构建

【课程背景】

在您的企业绩效管理工作中，是否存在如下问题：

员工不理解企业推行绩效管理项目的意义，认为绩效管理只是为了扣工资。

管理者没有绩效管理的理念和技能，推行绩效管理困难重重，不知道如何推广。

绩效管理成为了监督和惩罚的工具，成了由上而下传递压力的事情，于是员工反感、甚至抵触。

虽然企业构建了绩效管理体系，也定期进行考核，但是并未推动员工和企业进步？

管理者对绩效指标与成果指标认知不清，无法找到推动组织进步的关键绩效指标。

管理者在做绩效面谈时，缺少技巧和套路，不知如何进行一次有效的绩效面谈。

【培训收益】

了解企业战略性绩效管理系统模型，明确企业推行绩效管理中关于绩效环境设计的重要性与关键点（组织、工作、人）。

了解国网系统关于柔性团队建设的思路、方法及案例（合弄制管理思路）。

学习与掌握KPI设计的思路与方法，特别是基于关键成功因素与基于企业战略目标的KPI设计。

识别绩效指标设计中的“引领性指标”与“滞后性指标”，追根溯源找到绩效问题。

了解绩效管理层级系统构建：一致性和清晰度；组织、流程、效率；资源与能力；

掌握绩效沟通与辅导的技巧，提升管理者的职场沟通能力，学会如何与不同表现的员工进行有效沟通。

【培训对象】各部门总监、经理、主管、职员、ＨＲ经理、主管、专员

【培训课时】2天（12小时） 可以视客户的需求，调整培训时间

【培训方式】

讲解分析、问题解决、模拟实战、现场练习、案例研讨、互动游戏

【培训大纲】

第一章：绩效管理环境分析

1、战略性绩效管理的定义

2、战略性绩效管理系统模型（战略目标子系统、绩效管理子系统、绩效管理工具）3、企业绩效环境的构成（组织、工作、人）

4、组织设计对绩效的影响分析

5、企业需求层次分析（业务需求、绩效需求、组织能力需求、个人能力需求）

6、绩效监控体系图

7、绩效变革对人的要求

8、影响员工绩效的因素分析

9、建立绩效管理组织架构

案例：国网各级单位绩效管理组织

10、合弄制：打造进化型组织

案例：国网柔性团队建设案例 11、绩效管理的PDCA循环 案例：华为公司的绩效全景图

第二章 绩效管理系统构建

一、企业绩效管理系统的认知

1、绩效管理需要构建的三大系统

1.1 绩效指标构建（考评纬度）1.2 考评运作管理（执行保障）1.3 结果反馈运用（价值体现）

2、绩效考评指标从哪里来

3、绩效考核指标权重问题

4、组织员工签署绩效合同

案例：国网绩效计划 / 绩效计划书

二、企业关键绩效指标的构建（KPI）

1、关键绩效指标的定义

2、提取关键绩效指标的方法（关键分析法、目标分解法、标杆基准法）

3、基于关键成功因素的 KPI 设计

3.1 探究企业关键成功因素

3.2 构建企业关键成功因素的三个问题

3.3 构建企业关键成功因素的三大步督

3.4 企业关键成功因素样例

4、基于企业战略目标的 KPI 设计

4.1 平衡计分卡的理论认知

4.2 企业战略地图的设计模型

案例：某大型航空公司战略地图模型

4.3 企业年度战略目标及战略举措

案例：某大型发电企业的战略目标

4.4 KPI对平衡计分卡的影响维度

5、关键绩效指标的影响力

6、关键绩效指标的分解技巧（横向、纵向）

7、关键绩效指标的常见类型

课堂演练：设计生产主管的KPI

案例分享：广州某汽车制造公司绩效考核指标

三、绩效管理数据的认知与运用

1、财务数据与管理数据的认知

2、成果指标与绩效指标的区别

3、引领性指标与滞后性指标的认知

4、KPI 关注引领性指标（在能改变的事情上下功夫）

课堂演练：找到企业的引领性指标（国网公司）四、企业绩效管理层级系统构建1、一致性和清晰度

2、组织、流程、效率3、资源与能力

案例：某国有企业绩效管理层级系统

第三章：绩效辅导与沟通技巧

１、绩效监控的内涵

案例：国网绩效监控与沟通

２、绩效运行中的角色分工与具体任务

３、绩效辅导的时机与方式

４、工作教导四阶段法的运用

５、绩效诊断与反馈

视频案例：某企业管理者与员工的绩效面谈

６、管理者的绩效沟通职责

７、绩效面谈程序之三部曲法

８、绩效干预的定义及措施类别

案例：某企业绩效干预的具体措施

９、有效绩反馈之“三明治”法则

１０、绩效监控四要点

案例分享：

１、有效倾听的技巧测试

２、如何向表现差的员工实施绩效反馈