《铁三角组织与协同管理》

铁三角组织与协同管理

刘爱霞

课程背景

本课通常服务于公司经营例会管理层级，用于指导组织协同建设。

各公司普遍存在的一些协同性问题。

2009年1月任总在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。

而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。

后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。

我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。

如何学习华为销售管理包括铁三角有效解决组织内部的协同性问题？本课程既有讲解，又有研讨互动，还有实战演练，最终助力企业实现协同上的认知、借鉴和行动。

学习对象

董事长、总经理、销服体系总监/经理、人力资源总监、财务总监等企业中高层管理者

培训目标

学习华为建立流程型组织提升组织效率的各种方法，并通过讨论、实战演练等各种方式寻求在本企业落地的方法，提升一线与总部职能部门之间的协同

学习华为铁三角运作机制，结合本企业实践探寻改进，增加一线部门作战效率，全营一杆枪提升公司销售竞争力

课程特色

如何建立流程型组织，既有理念介绍，也有各种实用方法，学之能用。

介绍华为铁三角运作机制、团队配置来源、考核、角色认知，内容全面，指导性强。

课程时间

1天，6小时

课程大纲

导论

客户及市场成熟度越来越高要求企业由产品销售向解决方案销售甚至顾问式销售转型

大项目是团队合作，没有团队配合销售，极大地浪费机会

客户关系、解决方案、商务、交付及后台部门协力配合是现代销售成功的关键

营销四要素—销售组织内部的协同

案例讨论：发生了什么？为什么工程部经理这么不配合？

案例介绍：各部门通力合作，华为巴西如何20年实现盈利

从奖金分配看华为销售场景下的大部门协同

华为管理平台对销售拓展的支撑

分享与讨论：职能部门如何更好的参与业务变革？

华为如何实现组织协同

各公司普遍存在的一些协同性问题

实现以客户为中心不易

协同性问题大量消耗作战部门的时间，影响公司的有效增长和现金流的自我循环

后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题

案例讨论：英文版翻译，人员应该如何协调？

案例讨论：交付项目经理，从售前部门调人对不对？

华为的流程型组织 - -如何解决思想意识问题

华为的流程型组织- -如何解决组织机构设置问题

法约尔桥

一条龙经理

案例讨论：融资业务流程长，如何简化流程提升效率？

一条龙团队

跨部门委员会

轻矩阵结构

班组长的战争

华为的流程型组织- -如何解决流程问题

围绕着一项核心职能扩展一些辅助职能，流程owner负责拉通建设

合同评审遵循四小专业、一大综合的原则。评审与决策分离，先评审、后决策。组长决策制

流程梳理，提升运作效率

授权到一线，70%的决策在一线完成

分享与讨论：以上，每一种办法讨论如何借鉴改善企业现有业务？

 华为铁三角运作机制

案例讨论：方案变更需求按这样的流程处理有何问题？

铁三角CC3运作的4个意义

中国企业CC3弱化或者缺失在销售管理中面临的困局

为什么铁三角很重要

明确期望比提升技能更重要，心开悟，力无穷

客户经理角色认知

案例讨论：老客户新项目降价就可以赢吗？

场景演练：这样的单子如何赢回来?

产品经理角色认知

案例讨论：产品过于标准化，无法建立差异化优势，怎么办？

交付经理角色认知

案例讨论：这样的服务人员你打几分？

讨论：对比华为实践，公司CC3目前哪个角色的能力亟需加强？主要短板在哪些方面？为什么？

华为全面客户关系管理

如何通过铁三角把客户关系建设在组织

分享与讨论：公司样板点建设的现状如何？铁三角是如何协同运作的？如何改善？

分享与讨论：公司还有哪些销售领域亟需CC3运作加强协同？

企业铁三角建设指引

铁三角的人力配置来源

实现CC3高效运作的关键考虑因素

分享与讨论：针对企业现状，CC3的考核应该如何设置？

共同KPI

个性KPI

业务场景

关键牵引点

关键指标

关键角色

激励方法

老客户老产品

老客户新产品

新客户老产品

新客户新产品