组织发展薛四边—一套方法系统性解决组织管理问题

组织发展薛四边

—一套方法系统性解决组织管理问题

课程核心：组织文化＞组织战略＞组织机制＞管理能力

模块

核心

章节要点

组织文化

学习组织文化是如何推动组织发展

为什么许多人认为文化是虚的？

如何才能让文化务实？

在文化层面高管们要做什么？

组织战略

学习组织战略落实的方法与工具

战略是一步步走偏的？

战略是组织内所有人都要天天挂在嘴上的吗？

战略的重要功能：承上、启下、排除内忧、解决外患

组织机制

学习组织机制的构建原理与方法

架构真的就是张图吗？

考核的作用就是论功行赏吗？

激励只能是给钱吗？

执行层面

学习组织执行的技能与工具

管理者的沟通是学话术吗？

组织的执行为什么是基于人才盘点的结果？

领导力是管理的升级吗？

课程背景：

一个组织的发展靠什么！

一个组织的良性发展靠什么！

一个组织持续的良性发展又靠什么！

靠的是愿景价值观？靠的是组织战略KPI？靠的是沟通执行力？

那这些点之间有什么逻辑关系？怎么串联起来？怎么应用起来？

组织的发展的障碍就这些吗？不，还有更具体的：

如何才能统一团队的管理语言，提高沟通和决策效率呢？

如何让管理接地气，如何落地，如何实操？

使命、愿景和价值观这些一定要确定并落地实施吗？有用吗？

什么是差异化管理？一定要制定差异化管理吗？天天说要做差异化管理，到底该如何做呢？

战略和使命、愿景有什么关系？战略确定了之后要做什么？

战略和组织的关系是怎样的？组织工作具体是要抓什么？

如果这些问题正在困扰你的组织，那组织发展“薛四边”可以帮助组织的领导者以愿景为引领，以使命为担当，以价值观为路径，分别从精神层面、战略层面、组织层面、执行层面着手，落地组织架构、考核、计划、激励机制，提升沟通、管理、领导能力。

什么是好的KPI（关键绩效指标）？绩效管理到底要从哪儿抓起？CEO也要被考核KPI吗？班子呢？制定了KPI之后，在执行之前，还要做什么？

激励怎么做？激励要瞄准的靶子是什么？

战略如何落地？如何抓企业的执行力？

什么是公司最重要的会议？多久开一次？怎么开？

如何做好管理层和员工的考核？

人才盘点到底要盘点哪些人？人才盘点的目的是什么？

教学方法：应用型情境思考案例教学：

1.采用微案例形式把课程相关实践问题显性化，在岗位上思考情景；

2.运用结构化分析工具基于思考路径建构知识，在情景中思考问题；

3.使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移，在问题中选择行为。

课程收益：

了解一个持续良性发展的组织的体系搭建；

掌握精神层面使命、愿景、价值观的构建原理，使其更接地气；

掌握战略层面战略、三年规划、一年1-3件事的逻辑，使其更具体；

掌握组织机制层面架构、考核、计划、激励的本质，使其更有效；

掌握执行层面沟通、人才盘点、领导力，使其为结果负责。

课程时长：1天讲授别人怎么做/ 2天练习试着做一做/3天工作坊我要怎么做

课程对象：CEO、T10、各部门负责人、各项目负责人

课程大纲：

第一单元：组织发展“薛四边”体系：文化＞战略＞组织机制＞管理能力

文化、战略、组织机制、执行是企业管理的四大难题！

企业经营发展需要一个整体架构和骨骼脉络的集成式抓手！这个抓手就是统一管理语言

作为高层管理者，有责任有义务更有意义的主要工作就是从精神层面、战略层面、组织机制层面、执行层面，不断地向下属传递公司的管理语言！

真正明白文化＞战略＞组织机制＞管理能力。

第二单元：组织文化层面：决定组织是否牢靠

本节要点：

通过管理史上最小管理案例思考管理的三个层次。志不立，天下无可成之事，用文化来招人，用文化来指导工作，文化的重点是内容，不是形式。是要能给团队说清楚我们是干什么的，我们为什么要干这件事，我们是认真的，接着要让更多的人理解、认可和加入我们，用文化来招人和驱动我们的日常工作。

企业文化了解自测表；

文化是什么？

文化都包含什么？

为什么文化那么重要？

文化是老板的一句话吗？

文化是虚的吗？

华为、阿里、腾讯等在还是小微企业的时候的文化解密！

使命、愿景、价值观动手做：1页纸文化宣传贯彻法

第三单元：组织战略层面：承上、启下、内忧、外患

本节要点：

战略是经过365天24小时的思考与实践，经过一系列决策和行动之后，你是否能带领公司产生新的竞争优势，到达新的战略高地。战略承接文化，战略开启落实的过程，行业环境、客户、竞争对手在变，不进则退，需求无止境，而资源（人、钱、时间）有限，我们要选择、排序、取舍，决定做什么，不做什么，聚焦、再聚焦。

战略：做什么，不做什么

战略为什么重要：承上、启下、内忧、外患

战略的两个关注点：客户、竞争

战略指导下的三年规划：衔接使命、愿景“三块肉”

为什么要规划三年：动态三年，适应变化

如何做三年规划：符合SMART原则

三年规划动手做：“三块肉”

三年规划指导下的1年1-3件事

聚焦最重要目标

为什么1年1-3件事

1年1-3件事怎么做

1年1-3件事动手做：半页纸说清楚

第四单元：组织机制层面：组织能力与组织保障

本节要点：

战略不能是一个计划，而是落实到组织中思考谁来干、指标是什么。战略调整，就要调整组织机制，没有完美的机制，没有完美的个人。事情是通过人来完成的，并且不是个体的人，是把人和人连接起来的组织。组织要有分工，责任划分；组织要有任务，目标分解；组织要分资源，各需要多少人、钱、时间；组织要定奖罚，做到怎样激励和做不到怎样惩罚。

架构：战略变，组织就要变

架构：分工、房梁

为什么架构重要：改变架构、改变行为

架构如何做：who的关键

架构动手做：新人做老事vs老人做新事

KPI（考核）：简单、好用、有效、适合自己

什么事KPI：中箭头

为什么要制定KPI：指向哪里，转向哪里

KPI如何做：谁负责、负责什么

KPI动手做：4要素不分离

计划：人、钱、时间

什么是计划：KPI的执行方法

激励：今天最好的表现，明天最低的要求

什么是激励：心、脑、手、钱包

为什么要激励：激励就是风向标

如何进行激励：四种资源、合理分配

激励动手做：激励五栏

第五单元：执行层面：符合精神、商业的传承，保障组织绩效的落实

本节要点：

以上三个层面的完成并不意味着组织就能持续良性发展，接下来最关键的就是抓执行、拿结果！管理中有个非常重要的词：PDCA。我们经常谈的执行力其实就是：规划、执行、检查、行动。只有这四个层面做到了闭环，才能持续改善。执行是从过程管理开始，目的就是拿结果！通过人来做事，通过做事来判断人。与人相关的就是沟通、盘点】、领导力。从识人到用人，来传承组织的文化、达成组织的战略，反馈组织的机制。

1、沟通：跟进、反馈、纠偏

为什么沟通重要：做不好沟通，就无法做好考核、人才盘点、领导力

沟通如何做：频率、准确、具体、时效

沟通的常见问题

2、人才盘点：以人为中心

为什么要做人才盘点：梯队建设

人才盘点如何做：组织需要的能力

人才盘点常见的问题

人才盘点动手做：九宫格人才盘点

第六单元：领导力

什么是领导力：动员群众解决难题

领导力与管理的区别：领导实现变革、管理维持秩序

领导力是一种关系：变革型关系

为什么领导力那么重要：问题出现全三排，根源全在主席台

如何做好领导力：领导力5大心法