国际工程项目管理

海外与国际工程项目管理





课程详细内容一览：



• 海外工程现状及国际承包项目的挑战

|地区经济和跨国项目战略 |跨国项目面临的4个挑战 |

|海外项目与国际工程的特点 |建设项目与生产运营的不同 |

|工程规模、行业价值、战略效益 |国际大项目：项目集管理思路 |

|专业分布和市场分布 |国际多项目：项目取舍和组合管理思路 |

|国际承包项目的分类 |海外工程建设项目的瓶颈在哪里 |

|DDB：设计-招标-建造模式 |来自市场、政府、环境的三重压力 |

|设计、施工总承包 |业主或客户日益增长的定制需求 |

|EPC交钥匙工程 |当技术不再万能 |

|BOT及其变种 |跨专业、跨行业、跨国界带来的难题 |

|厘清对于项目的含糊认识 |完善体系，成为国际一流的建设项目企 |

| |业 |

|案例研讨 |

|欧美建设工程现状 |BP在国际的项目所面临的头疼问题 |

|PMP认证对国际工程项目的规范和推动 |老美搁浅，中国出手：南亚EPC工程 |

|太平洋岛国的BOT电力项目 |发展商同承包商的微妙矛盾 |

|情景实践 |

|选择项目承包模式 |从三个方向找项目 |



• 国际项目或海外工程的整合管理流程：立项、计划、实施、控制和收尾

|项目管理管什么、不管什么？ |项目实施的关键——执行力 |

|国际领先的项目管理标杆流程 |项目实施的工作重点 |

|PMI五大过程组和九大技能领域 |执行到位：既要硬技能又要软技能 |

|专项工作：范围、进度、成本、质量 |个人靠工具，团队靠流程 |

|专项工作：风险、人员、沟通、采购 |不能令行禁止，再好的流程也没用 |

|整体管理与各专项工作的交叉 |强有力的项目控制 |

|做项目不能头痛医头脚痛医脚 |项目控制的关键任务 |

|启动项目：良好开端是成功的一半 |项目平衡三角形 |

|制定项目目标 |变更是控制的最大难题 |

|利用项目章程分清责权利 |四种变更情景 |

|识别干系人 |两步控制技巧 |

|管理层重视与授权到位 |成功的项目收结 |

|如何制定项目计划 |收尾工作从哪一天开始 |

|计划包含哪些要素 |要想顺利验收就得讲究策略 |

|一切源自WBS |成败原因总结和项目评估 |

|天不怕地不怕就怕遗漏 |双赢收尾，经验传承 |

|计划与变化 |在国际项目的不同生命周期从容周旋 |

|案例研讨 |

|立项，从犹豫到重视 |方案我有三个，出牌不按常理 |

|中国人骨子里重视计划吗 |竞争对手居然比我们快了两个月！ |

|德国人在一线现场和二线办公室的时间 |关键时刻有人撂挑子 |

|情景实践 |

|制定国际工程建设项目的整体计划书 |临近竣工，客户却提出重大变更 |



• 国际项目与海外工程风险防控：投资决策、风险评估、防范措施、连续监控

|项目风险：是威胁，也是机会 |国际项目与海外工程的风险管理步骤 |

|如何识别国际工程项目风险 |风险识别和定位 |

|已知风险和未知风险 |风险评估：先定性，再定量 |

|内部风险和外部风险 |确定每一个风险的概率和影响 |

|业务风险与纯风险 |用EMV工具划分风险等级 |

|PLESC工具：国际工程的风险来源分析 |用Parato方法对风险排序 |

|政治因素 |取舍有道：开发5种风险应对策略 |

|法律因素 |心理因素对项目决策者的奇妙影响 |

|经济因素 |风险喜好者和风险厌恶者 |

|社会因素 |获得和损失让你决策发生偏误 |

|文化因素 |期望货币值并没有起作用 |

|深度解剖不定因素，把握项目决策风险 |国际项目与海外工程的风险防控 |

|敏感性分析 |招投标风险 |

|SWOT技术 |合同风险和索赔风险 |

|决策树 |成本控制风险 |

|国际工程的投资融资风险和财务决策 |进度风险 |

|机会成本和沉没成本 |采购与物流风险 |

|资金的时间价值 |质量和安全风险 |

|盈亏平衡分析 |人员风险 |

|案例研讨 |

|DCS：风险等级为9的多国合作项目 |不可能的工程截止日期 |

|QRM风险防控体系 |瘫痪后重建的BOT工厂项目 |

|非洲红土壤导致索赔无望 | |

|情景实践 |

|为你的国际项目开发风险防范措施 |赌一把 |



• 海外国际项目设计管理和工作范围控制：业主需求分析、工程范围设计和任务分解

|最令国际项目经理头疼的问题是什么？ |工程范围设计 |

|世界级难题：客户或政府为什么老是在 |模糊的设想 |

|变 |工作的基准 |

|业主需求收集和分析的方法和工具 |容易混淆的除外 |

|问卷与访谈 |任务的交付件 |

|闭门造车与群策群力 |用WBS工具对项目任务进行精准分解 |

|引导式需求研讨会 |从第二层划分模块 |

|亲和图和标杆法 |底层工作包的设计：5个要素 |

|Delphi技术 |任务可控性：7层次+80小时原则 |

|全生命周期的国际或海外项目设计步骤 |验收标准：放在哪里最有效 |

|可研设计 |国际或海外项目的工作范围变更控制技 |

|初步设计 |巧 |

|施工图深化设计 |看清范围蔓延的危害在哪里 |

|不懂WBS = 不懂项目管理 |懂得什么该做，更懂得什么不该做 |

|让所有工作没有漏项 |如何使客户心甘情愿为你签字 |

|让项目各方无法扯皮 |让业主、承包商、监理相互默契的秘诀 |

|案例研讨 |

|业主同EPC承包商的微妙关系 |三边工程的问题 |

|高手设计的不是客户想要的 |谁敢承接鸟巢工程 |

|外行变内行的高招 |用WBS让下包服你 |

|互动实践 |

|为国际项目开发一个实用的WBS |从第二层为项目任务分类 |



• 国际项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点控制、进程掌控

|世界上能按时完成的项目百分比是多少 |国际项目与海外工程的施工组织管理 |

|确定跨国项目任务依赖关系 |施工方法和技术措施的贯彻 |

|用PERT技术估算工期 |人员、成本、质量、风险的均衡考虑 |

|用6 Sigma方法优化工期 |用MS Project形成报表、沟通进展 |

|用网络图技术开发项目进度 |国际或海外工程的项目节点控制技巧 |

|前导图 |关键节点的设置 |

|箭线图 |关键节点的把控 |

|条件图 |国际或海外项目进程跟踪和变更控制 |

|开发前导图的秘诀详解 |基于工作包的进度才是可靠的进度 |

|正推法 |并发工程、快速跟踪与赶工 |

|反推法 |如何应对来自市场或管理层的压力 |

|定位关键路径 |多项目资源冲突和资源平衡技巧 |

|在关键路径上如何重点安排资源 |要不要提前 |

|如何减少非关键路径松动时间 |难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |

|案例研讨 |

|当业主提出不可能的竣工日期 |意大利供货商说可以提前 |

|韦尔奇在费城召集GE项目大会 |投产日碰上大冬天 |

|开通时间的错误选择 | |

|情景实践 |

|编制国际工程项目进度计划 |四种任务关系和前导图开发 |



• 国际项目或海外工程财务与成本控制：投资决策、工程造价、资金管理、成本控制

|国际项目的财务准则 |国际项目与海外工程的常用估算方法 |

|国际工程总包项目的财务管理 |类推比较和最佳猜测 |

|项目投资分析与财务决策 |供应商投标法 |

|如何利用融资 |专家判断和Delphi技术 |

|项目概算与项目预算有什么不同 |重视工时费率，考核成本绩效 |

|从三大报表诊断工程健康状况 |Duration |

|项目总承包的成本管控要点 |Availability |

|国际或海外工程不同阶段的估算精度 |Utilization |

|粗量级 |跨国项目跟踪和控制的有力工具：挣值|

|预算级 |法 |

|精确级 |计划价值PV |

|国际或海外工程造价的内容和步骤 |实现价值EV |

|建设工程费 |实际开销AC |

|安装工程费 |阶段结算与竣工决算 |

|设备及工器具购置费 |国际与海外工程项目成本控制技巧 |

|与土地、建设、生产相关的费用 |如何预留应急储备金 |

|预备费 |D2P还是D2C |

|项目流动资金 |按成本斜率压缩工期 |

|工程量清单造价 |防止边际效益递减 |

|不实估算防范技巧 |定期财务审查和趋势分析 |

| |成本驱动 |

|案例研讨 |

|50亿当摆设，资金短缺的恶果 |基于工时成本的项目考评体系 |

|西亚地铁为什么造价过高 |比尔盖茨为何在停车场徘徊 |

|业主大楼搬迁项目的估算失误 | |

|互动实践 |

|制定国际项目预算和工程量清单造价 |挣值计算演练 |



• 国际工程项目人员管理：跨国项目团队组建、组织机制、人员绩效考核和管理技巧

|国际项目与海外工程的用人用工特点 |采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 |

|国际项目人力资源管理的四个重点 |职能型架构：发挥专业优势 |

|用人要有计划 |矩阵型架构：资源重用，灵活生存 |

|人员取之有道 |项目型架构：围绕市场，重点攻关 |

|团队共同发展 |跨国项目团队的发展阶段和成员行为特 |

|考核推动绩效 |征 |

|职业项目经理的素质要求 |形成 |

|善于领导团队、激励员工 |振荡 |

|擅长人际沟通、工作协调和问题解决 |规范 |

|观念更新，目的明确，自觉主动 |高产 |

|诚实，敬业，负责 |用情景领导手段管理不同成熟度的团队 |

|高效执行，面向结果，能够出业绩 |团队章程和项目纪律 |

|国际或海外项目的班子组建和工作分配 |巧妙运用虚拟项目团队 |

|基于WBS的岗位分析 |项目人员的绩效考核 |

|项目经理的角色和职责 |产出率考核法：工时与费率 |

|项目成员的配置和职责 |一纸鉴定法：评估、结算和奖励 |

|用RAM工具分配项目任务 |如何提升项目领导力和执行力 |

|管理层对跨国项目的把控能力 |项目环境下PM地位的特殊性 |

|管理高层在项目中该做哪些事 |靠职务权，还是靠影响力 |

|项目管理办公室PMO的作为 |对PM的高素质与高技能要求 |

|OPM3：组织级项目管理成熟度 |6种棘手人员的管控技巧 |

| |发挥你的权威，凸显你的价值 |

|案例研讨 |

|国际工程经理和市场经理的冲突及化解 |PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评|

|海归与本土：岗位配置混乱的结果 |从书呆子到工作狂 |

|IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | |

|互动实践 |

|用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |方块拼接 |



• 国际或海外项目质量控制和安全管理：缺陷消除、过程控制、质量保证和施工安全

|项目质量：满足还是超过？ |国际项目验收中的质量问题处置技巧 |

|QHSE：质量安全管理概述 |工程项目质量控制的工具 |

|国际项目与海外工程需要哪种质量？ |20-80原则 |

|魅力质量 |鱼翅图 |

|线性质量 |准时化和零库存 |

|理所当然质量 |标杆管理 |

|国际工程质量的过程控制 |七点原则 |

|如何制定项目质量计划 |利用质量管理提升建设项目的成功率 |

|靠预防还是靠检查？ |连续改进 |

|质量缺陷，责任在上还是在下 |6 Sigma管理 |

|QA是朋友还是敌人？ |TQC全面质量管理 |

|质量是有代价的，也可以是免费的 |国际项目或海外工程安全事故分类和处 |

|预防成本和评估成本 |理 |

|缺陷成本和测试成本 |项目安全控制的手段和措施 |

|问题项目分类 |安全第一就安全了吗？ |

| |工程项目的5S现场施工管理 |

|案例研讨 |

|老外监理：不排队，别想进现场！ |行业老大正在使用中的5级QA体系 |

|工程豆腐渣，彩虹不是桥 |一把火烧断4根钢筋柱 |

|一根电缆击倒20人 |一脚踏空一条命 |

|情景实践 |

|2-8因果图：对国际工程质量问题开刀 |红豆实验 |



• 国际或海外项目的沟通管理：跨文化沟通、工作协调、项目审查与干系人管理

|沟通好坏决定项目成败 |与国外政府、国际机构及外方人士沟通 |

|跨国项目环境下的沟通方式 |技巧 |

|正式沟通与非正式沟通 |了解特点：国际沟通机制 |

|上行、平行、下行沟通 |积极倾听：复述和改述 |

|单向沟通与双向沟通 |有效表达：对事不对人 |

|国际项目经理在沟通中的角色定位 |恰当反馈：正反和修正 |

|项目沟通要先制定计划 |国际或海外项目的干系人协调技巧 |

|倡导沟通，理顺关系 |跨国项目干系人识别 |

|发布项目信息要讲究策略 |干系人利益分析 |

|整肃沟通中的10种不良习惯 |冲突管理和问题解决 |

|项目管理信息系统(PMIS) |国际人际关系技巧 |

|国际或海外项目的审查及端到端审计 |跨国项目会议管理技巧 |

|如何检查下属的工作 |项目会议非开不可吗？ |

|如何应对上级的审查 |会议议程和会议纪要 |

|如何向客户汇报 |演讲和说服技巧 |

|基于KPI的项目绩效报告 |跨国项目和跨文化项目的沟通 |

|跟踪与汇报：从50-50到0-100 |各地文化习俗 |

|勤请示多汇报好不好？ |外国人的好恶 |

| |老外如何看中国人 |

|案例分析 |

|国际EPC项目的冲突协调 |大型项目用工数据为何不被认帐？ |

|美国工程局的项目跟踪体系 |普华永道的7－key项目报告 |

|动荡时期的南美项目 | |

|实践活动 |

|国际项目审计演练 |面对国外客户的告状 |

|A4纸的不同结局 |现在说得轻巧，当初你在哪里？ |



• FIDIC招投标过程、方法、注意事项及招投标管理

|FIDIC（菲迪克）合同标书分类 |国际竞争性招标 |

|电气与机械工程合同条件与条款 |所在国国内竞争性招标 |

|生产设备和设计-施工合同条件与条款 |FIDIC投标程序和方法 |

|土木工程施工合同条件与条款 |搜索市场机会 |

|设计采购施工（EPC）合同条件与条款 |分析客户和对手，作出投标决策 |

|简明合同格式 |准备资格预审材料 |

|FIDIC合同三方的关系 |购买标书 |

|业主 |现场考察 |

|承包商 |质疑 |

|工程师/监理 |准备标书：商务标、技术标 |

|FIDIC招标程序和方法 |投标、递交保函 |

|刊登采购总公告(GPN) |合同谈判 |

|资格预审 |签订合同 |

|编制招标文件 |FIDIC招投标注意要点 |

|刊登具体招标通告 |改变习惯，适应FIDIC评标标准 |

|发售标书 |每个国家都有它的国情 |

|组织现场勘查 |价格一定取胜吗？ |

|答疑和澄清 |千辛万苦，别栽在废标上 |

|接受投标 |小心招标方的补充修改意见 |

|开标、评标、授标 |发达国家也有损招 |

|签订合同 |假如是世界银行贷款项目…… |

|案例研讨 |

|南美动荡时期的国际招标项目 |0.25美元导致一亿标的流产 |

|世行贷款项目的招投标 |FIDIC招标：低价竞争栽倒在非洲原野上|

|情景实践 |

|标书应答 |到基地去现场勘查 |



• 国际项目或海外工程的采购管理、标书编制、项目条款、商务谈判与合同管理

|采购合同的目的及要素 |国际商务谈判的原则 |

|商务标和技术标的区别 |国际项目合同谈判的五个阶段 |

|编制专业规范的项目标书及合同 |国际项目谈判的计谋和技巧 |

|如何编写商务条款 |如何组织理想的项目谈判班子 |

|如何编写技术条款 |如何制定可行的谈判策略 |

|如何准备附件 |讨价还价的诀窍 |

|三类主要合同类型及其计算方法 |如何让步、如何化解僵局 |

|单价合同 |电话商谈也能致胜 |

|成本报销合同 |高难度攻坚谈判：哈佛谈判术 |

|固定价或总价合同 |跨国项目谈判的难点在哪里 |

|下包与供应商管控及合同管理技巧 |强势时采用什么策略 |

|施工管理大忌：施工开始后才管理 |作为弱势方如何谈判 |

|让下包把工作分解到位 |如何双赢 |

|既要跟踪进度，更要考核工作绩效 |各国商界人士的谈判风格和应对技巧 |

|用FIDIC条款和供应链思路管理下包 |欧洲人的谈判套路和对策 |

|工程变更处理 |美国人的谈判手段和对策 |

|索赔与反索赔 |亚洲各国商人的不同伎俩和对策 |

|合同款支付技巧 |阿拉伯人的谈判习惯和对策 |

|案例研讨 |

|西亚机电成套公司转嫁FAC条款 |最低报价的承包商一下飞机跟你搞什么 |

|财富百强企业的合同范本 |令人震惊的国际项目谈判情报刺探 |

|情景实践 |

|利润分享型合同的计算 |当谈判发生严重冲突：你我都要这笔钱 |





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