软件项目管理培训方案2d

软件开发项目管理培训方案

课 程 背 景

随着市场高速发展，企业面临着产品生命周期变短及更为激烈的市场竞争，每个项目都面临着不同的客户需求，客户对于产品开发要求有更快的时间交付能力，对成本、质量都提出了更高的要求，企业需要适应市场并满足不同顾客的要求，从需求分析、立项、设计、工程开发到交付的一系列开发与生产过程中，需要运用项目管理的方法进行充分的计划、沟通、资源组织、协作与过程管控，才能开发出优秀、被顾客认同的产品。

软件开发项目包括了需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试等过程和工作，但由于项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，在实际工作中没有项目管理方法的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。因此需要项目总负责人和项目经理能够掌握项目管理的系统方法和工具，从项目的启动开始对项目进行整体的规划和计划，合理安排资源、跨部门沟通、应对来自技术、市场和客户变更等不确定因素带来的风险，以保证每个项目能够在预定时间、预算和质量要求下达到的成功，达成客户满意及企业发展要求。

通过构建基于产品开发的项目管理规范和体系，可以帮助发展型企业快速成长，建立规范标准的软件项目开发管理机制，提升开发团队和项目经理的项目管理能力，组织并管理好企业进行的多个项目，有效保证经营目标的实现，达成企业的战略实现。

项目投入巨大，最终却没有获得客户的认可; 如何有效的开发和高效完成项目?

项目团队成员主动管理意识弱，各职能部门配合不默契，缺乏项目管理思维和文化；

前期产品策划不足，后期更改不断，变更控制不佳导致项目开发周期长、成本提高；

缺乏有效的产品研发项目管理体系，项目实现更多依赖技术和管理者的个人能力

缺乏有效的计划管理和风险控制方法，拖期普遍，缺乏有效的进度保障和应对机制；

项目经理多承担背锅侠和救火队员角色，项目不是“管”出来的，往往是“赶”出来的。

授 课 讲 师：

敖建强老师，资深项目管理专家，15年项目管理从业、咨询及培训经验，为中车集团、中国商飞、一汽大众、一汽解放、北京奔驰、东风本田、北汽福田、东风商用车、广汽乘用车、吉利汽车、猎豹汽车、东风乘用车、北汽新能源、宁德时代、博世汽车、江森、弗吉亚、天合汽车、延峰百利得、马瑞利、上海君屹、安通林车灯、飞利浦电子、高伟达软件、西门子、恒生软件、中信戴卡、三一重工、电子科技集团、航天三院等700百余家汽车、工业制造、电子、科技、军工、软件及互联网企业提供了高质量项目管理咨询、培训及运用指导。

课 程 特 点：

采用软件开发集成项目案例为背景，通过授课指导学员掌握项目管理基础知识、IPD及软件产品开发项目流程、项目管理的系统方法与工具、项目全过程的管理的重点与核心要素。

通过培训、案例讲解和小组互动，整点提升学员对项目系统化整合管理的认知、提升对项目计划制定和项目过程管控能力的认知、提升项目风险管理与问题解决能力，培养项目管理的思维和企业文化。

结合行业特点案例和工具方法的运用，并引导学员结合企业自身行业特点，梳理自身的项目管理方法和流程，改善企业的项目管理环境，实现项目的整体管理、计划和控制。

课程形式：面授讲解、案例分析、工具模板操作指导、分组演练、互动游戏、实战练习

课 程 大 纲（2天）：导入：破冰游戏（基于技术团队的项目管理）

你是一个合格的项目管理者吗？

从识别需求到达成目标，都要经历什么？

你如何建立一支高效的团队？

从技术人员走向项目管理角色，应该有哪些转变？

第一节：项目管理标准与基本框架

项目与项目管理的概念

成功的项目管理的标准定义

软件开发项目的特点与常见问题

软件开发项目的生命周期与管理方式

如何对项目进行全过程管理：项目的管理过程组

项目立项与启动

项目策划与计划

项目组织与实施

项目交付与收尾

项目管理的十个领域

从技术到管理：从技术经理到项目经理的角色认知

如何做一个优秀的项目管理者？项目经理需要具有什么样的能力？如何提升项目管理能力？

本节重点：掌握项目管理的核心概念，统一项目管理语言，明确项目管理的过程和工作重点

第二节：基于IPD产品开发项目的流程与核心理念

什么是IPD，IPD集成产品开发体系的核心

基于IPD的产品研发的组织框架IPMT/PMT

跨功能的产品开发团队PDT及角色职责

基于IPD的产品开发流程的结构化

产品开发项目的过程决策评审

产品开发项目的质量评审控制

项目业务和资源能力的匹配均衡

业界产品开发管理的实践与方法

华为的IPD项目管理实践应用

瀑布模型、快速迭代类产品开发流程

敏捷开发管理

本节重点：为什么华为和IBM可以让每个项目都可以按照既定的流程进行开展和实施控制？项目管理者需要学习标杆公司进行研发管理组织体系建设和研发流程管理的方法，从单纯依赖个人经验到组织流程支持

第三节：产品研发项目的需求管理

什么是需求？谁是需求的提出者？如何让产品能够更好满足客户的需求

需求管理中的常见问题

如何有效的进行需求的收集、分析和评价

如何对项目及产品需求的可行性分析

运用$APPEALS和卡诺模型进行需求识别和定义

从客户需求和项目质量与范围定义：QFD质量功能展开

需求的有效传递和管理：交底与配置管理

项目的范围控制与变更管理

项目需求范围的变更对项目目标的影响

需求管理的误区：项目范围的蔓延与镀金

产品开发的变更流程与变更管理控制

项目变更管理的案例

案例分析与研讨

★案例分析：需求分析不明确就开始做项目，在做项目过程中增加需求、不断更改设计，导致项目延期，

项目验收困难怎么办？

★问题研讨：如何面对项目中的频繁变更

★互动演练：运用$APPEALS分析产品需求特征和开发关键要素

本节重点：结合软件行业中需求不清晰，范围变更多的特点，引导学员能够认识到识别顾客的需要和期望，了解、收集项目所需的各种信息；确定顾客的需要和期望，并将顾客的需求转换成可衡量的设计目标和质量目标的过程。

第四节：项目的启动与整体策划 1. 产品研发项目的目标与任务书

2. 从福特GPDS看产品的开发与交付管理

3. 项目启动阶段的主要工作及重点

4. 制定研发项目的目标：TQC

5. 制定项目组的工作方式与沟通机制

6. 确定项目的里程碑及质量控制计划

7. 分析项目的约束条件和技术风险

8. 项目团队的组建与工作职责分工

9. 《项目章程》《项目任务书》的制定与发布

10.开好项目启动会

★互动演练：制定面向客户及产品交付的《项目章程与任务书》

本节重点：帮助项目经理理解：从项目启动开始，组建团队，策划和定义项目目标，评审并规避项目的风险，争取获得内部相关方的支持和客户的理解

第五节：有效的项目计划制定与时间管理

1. 项目计划编制的流程和步骤

2. 定义项目组的工作范围和管理活动

3. 规划和定义全部工作：WBS工作分解结构4. 分解结构WBS有效实现的的七步法

5. 将任务和工作责任匹配-责任矩阵

6. PBS产品分解与WBS分解

7. 项目工作量评估和工期估算

8. 制定产品开发的整体进度计划

9. 运用甘特图、网络图、里程碑展示和分析计划

10.运用关键路径优化计划和资源 11. 项目阶段控制：验证、评审与决策

★案例研讨与演练：1、 制定产品研发项目的工作分解与整体进度计划2、运用Project项目管理工具制定计划

3、如何面对项目多、资源紧张的项目状况

本节重点：系统学习项目计划制定和进度管理方法，掌握项目管理过程中必要的工具和方法

第六节：项目的成本与预算控制

1. 项目成本的组成与来源

2. 影响研发项目成本的因素

3. 研发项目的资源计划与项目成本估算分析

4. 建立研发项目预算计划表

5. 确定项目成本基准目标

6. 研发项目实施的费用的分析与跟踪监控

★项目成本管理案例与互动：

1. 估算和编制项目预算方案

第七节：项目的风险管理

案例分析：从产品研发项目风险管理的带来的启示

什么是项目风险管理

项目问题、质量与风险管理的关系

研发及军工项目风险的分类方法及模型

项目风险识别：风险如何识别？从何入手？

风险定性分析与定量分析

制定项目风险预防与应对计划

项目风险状态的跟踪

建立组织的项目风险管理意识和过程资产★ 案例与实战练习：1、研发项目中的风险的识别策略与应对方法制定2、从FMEA到风险管理计划：项目经理如何做好风险管理

本节重点：从被动的问题处理与救火，转换为主动分析风险，提前预控，保障项目整体计划的实现

第八节：项目实施过程的监控与管理1. 项目实施全过程控制方法

项目实施控制的PDCA法则

项目目标体系-项目基线管理

确定项目监控的方法与标准

定义项目的偏差与临界指标

跟踪项目进展及状态分析

实施有效的项目控制措施：赶工、协调、快速跟进

2.项目实施监控的方法与工具

管理项目实施的质量、风险与问题

项目的监控与状态报告

项目跟踪与汇报机制

项目的现场协调与例会

3.项目实施的沟通与协调

1）项目的干系人识别与分析

2）项目的干系人沟通与协调

3）项目的沟通计划

4）重点干系人的沟通管理

★分享与实战：1. 如何面对项目进度延期和前松后紧？2. 如何设立有效的项目跟踪监控？第九节：项目的收尾管理

项目收尾的主要工作

项目的试运行管理

项目的验收与评审

项目成果的交付与客户接收

项目的绩效评价与复盘