汽车零部件项目管理培训（1d）

《汽车制造及零部件企业项目管理》

课 程 背 景

随着产业高速发展，产品的生命周期越来越短，汽车及零件企业面临着激烈的市场竞争，客户对于新产品及项目的交付时间和成本都提出了更高的要求，并且要求在项目开发过程中进行严格的质量控制，企业需要不断的研发新车型、新产品，以适应市场及客户的要求，从产品前期需求沟通、设计、工艺及生产设备准备、供应商配合、无论样件、试产到量产等过程都提出了按项目管理模式进行。

每一个项目运行均需要管理者能够充分协调资源，严格执行的时间限制，需要进行详细的计划安排、实施与跟踪、多部门的沟通协作、风险控制等，以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功，满足客户及企业发展要求。

项目管理作为企业运行中的一种具有重要运行模式，组织并管理好整个企业进行中的项目，将支持整个企业在面临众多项目而资源有限的情况下，以期有效保证企业经营目标的实现，很好的完成整个企业的经营规划战略。

项目投入巨大的人力、物力和财力，最终却没有获得客户的满意; 如何高效且保证质量的完成项目?

项目过程中团队成员主动管理意识弱，各职能部门配合不默契，互相推诿，对自身在项目中的责任不清；

前期策划不足，致使后期更改不断，项目变更频繁和随意导致项目开发周期长、成本提高；

缺乏有效的计划管理和风险控制方法，拖期现象普遍，无法对工作进展和延期做出预警和有效分析；

项目经理能力薄弱、面对问题有心无力，承担救火队员角色，项目不是“管”出来的，往往是“赶”出来的。

采用汽车行业典型项目中APQP及VDA、TS16949过程要求，结合汽车行业案例进行从产品开发、供应商采购管理、生产设备安装调试、试产到SOP等过程进行讲解和演练，帮助人员掌握项目管理的有效运用方法，并引导学员结合汽车行业特点，梳理自身的项目管理方法和流程，改善企业的项目管理环境，实现项目的整体管理、计划和控制。

授 课 方 法：

知识讲解、案例分析、行动计划以及工具、项目管理工具操作指导、分组讨论、互动游戏、实战练习

其中 讲师讲解（40%）、案例实战分享研讨（30%）、小组情景互动演练 （20%）、点评总结（10%）

授 课 讲 师：

敖建强老师，资深项目管理专家，17年项目管理从业、咨询及培训经验，为一汽大众、一汽解放、一汽物流、一汽启明、北京奔驰、广汽本田、北汽福田、东风商用车、广汽乘用车、吉利汽车、猎豹汽车、长安汽车、北汽研究院等国内近20余家汽车整车厂及包括博世、富维江森、长春广岛、弗吉亚、天合汽车、延峰百利得、华翔、长春蓝迪、马瑞利、上海君屹、安通林车灯、宁德时代等300百余家汽车零件及产线配套企业提供了高质量项目管理培训及指导。

课 程 目 标：

学习项目管理体系，掌握项目管理系统的过程和管理方法，建立企业人员对项目管理的统一认识和意识

指导项目人员具体掌握项目启动、规划、实施、收尾各个过程的要点，能够全面整体的展开项目管理；

学习经典项目管理方法和工具、重点关注对目标、进度、成本、资源、风险、沟通管理方法的有效运用；

通过案例实践将交付型项目汽车零件项目的流程（结合APQP/VDA6.3过程）与项目管理过程进行结合，提升项目相关人员对汽车行业项目管理的认识和项目实战能力；

提升人员项目管理能力和多项目运行环境认知，引导改善企业项目管理体系建设，提升竞争力；

课 程 大 纲（1天）：

掌握项目管理的核心概念，建立统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及工作要求

第一节：项目管理的思想及在汽车行业的应用

项目与项目管理的概念

项目管理在汽车行业的应用

成功项目管理的标准

项目的生命周期与管理过程

项目管理的实现的十个管理领域

TS16949及APQP质量策划与项目管理的结合实践

零部件企业项目管理的类型

项目经理的角色定位与能力要求

项目案例：汽车零件工程开发/质量改善项目案例

第二节：项目的启动定义与整体策划

传统模式中跨部门工作采取“铁路警察，各管一段”的职能方式来开展项目工作，不同的专业和部门对目标及问题处理都大都基于自身部门的考虑，而项目管理则要求系统管理思想、运用同步工程和跨部门协作来达成项目目标。

汽车行业项目管理的特征

项目启动阶段主要工作及管控要素

识别项目的需求-如何清晰定义和分析需求

设定项目团队的管理目标与里程碑

项目的实施条件和整体风险分析

构建项目团队和成员职责定义

初步规划：产品策划和项目管理策划

项目启动会与项目任务书

互动演练：制定面向汽车产品交付的《项目任务书》

第三节：制定有效的项目计划

项目计划不仅是画出甘特图和工作列表，而需要将项目相关的工作、影响因素、时间、资源、约束、流程进行统一的组织和协调，项目计划的编制不仅是项目经理，而是整个项目团队及相关干系人参与和承诺的计划、计划不但要粗细得当，还应起到动态的监控和管理的作用，有助于对项目进行掌控。

项目计划编制的原则和执行管理过程

定义项目目标实现的途径和工作包

掌握和运用WBS工作分解结构

工作分解结构WBS的七个原则

制定项目进度计划：甘特图、里程碑图

项目的资源安排与责任矩阵

分析与优化项目的制约条件

项目工期分析：关键路径法

项目案例与实战演练：运用Project项目管理工具制订项目实施计划及动态管控



第三节：实施项目保障-项目风险控制

计划赶不上变化怎么办？当质量与进度发生冲突如何解决？延期的原因是什么？供应商问题还是技术、质量问题得不到解决或返工？项目经理要学会运用风险管理的方法，提前对项目实施的不良因素进行控制，推动项目执行

1．案例分析：一个汽车零件项目风险管理的案例2．风险识别：风险来源，项目中潜在的风险3．风险的分类方法及识别

4．将风险量化：风险定性分析与定量分析5．应对项目风险：项目风险预防与应对计划6．制定项目风险管理计划

7. 汽车零件的风险的控制措施实施与监控

★ 案例分享与实战练习：汽车零件企业项目中的风险的识别策略与应对方法制定

第四节：项目的执行与过程管控

项目实施过程中的控制方法运用

项目跟踪目标体系-建立项目基线管理

定义项目的监控方法与临界指标

跟踪项目进展及状态分析

监控和管理项目的质量、进度、风险与问题

项目中的偏差分析与控制措施

项目团队的沟通管理

项目跟踪与汇报机制

项目的检查与状态报告

项目问题解决流程

项目变更的控制与管理

项目的交付与收尾管理

★案例分享与实战： 1、项目OTS样机交付的进度管理 2、改善类项目的推进