科技研发项目管理

科技研发项目管理培训

课 程 背 景

科学项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成。

每个科研项目都面临着不同的项目需求，无论是市场客户、委托单位或上级主管单位对于科研项目都有相应的要求，能够以有效的时间、合格的质量、可控的预算内完成课题或研发要求，满足未来技术应用和产品投入市场要求，企业的科研团队需要适应新市场及满足不同顾客的要求，从需求分析、立项、设计、工程开发到量产的一系列开发与生产过程中，需要运用项目管理的方法进行充分的计划、沟通、资源组织、协作与过程管控，才能开发优秀、被市场及顾客认同的产品。

运用基于产品开发交付的项目管理是科研组织创新成长的重要模式，组织并管理好企业进行中的项目，有效保证了企业经营目标的实现，很好的达成企业的经营规划战略。

项目投入巨大，最终却没有获得客户的认可; 如何有效的开发和高效完成项目?

项目团队成员主动管理意识弱，各职能部门配合不默契，缺乏项目管理思维和文化；

前期产品策划不足，后期更改不断，项目变更控制不佳导致项目开发周期长、成本提高；

缺乏完整的产品研发项目管理体系，项目实现更多依赖技术和管理者的个人能力

缺乏有效的计划管理和风险控制方法，拖期普遍，缺乏项目进展和延期的预警分析；

项目经理多承担背锅侠和救火队员角色，项目不是“管”出来的，往往是“赶”出来的。

授 课 讲 师：

敖老师，资深项目管理专家，17年项目管理从业、咨询及培训经验，为中车集团、中国商飞、一汽大众、一汽解放、北京奔驰、东风本田、北汽福田、东风商用车研究院、广汽研究院、吉利汽车、东风乘用车、北汽研究院、宁德时代、博世汽车、江森、飞利浦电子、航天三院、航天九院、航天五院、中国商飞、电子科技集团、昌河飞机、成飞、国网智能电网研究院、中国电力科学研究院、中兰石化设备研究院、中煤科技、中车时代、双环传动、中船701、中信戴卡、中核集团等400百余家科技、制造、电子、军工等研究院提供了高质量项目管理咨询、培训及运用指导。

课 程 特 点：

以科研项目管理系统案例为背景，引导学员学习项目全局规划、项目开发流程管理、项目管理的系统知识方法与工具、跨部门项目团队的组织和沟通、制定有效项目计划与执行推动、项目全过程的风险识别与管理。

掌握项目管理的核心概念，统一项目管理语言，明确项目管理的过程和工作重点

通过培训讲解和小组互动，帮助人员掌握项目管理的有效运用方法，并引导学员结合企业自身行业特点，梳理自身的项目管理方法和流程，改善企业的项目管理环境，实现项目的整体管理、计划和控制。

课程形式：面授讲解、案例分析、工具模板操作指导、分组演练、互动游戏、实战练习

课 程 大 纲（ 半天）：第一节：项目管理认知

项目的特点

项目管理的概念与认知

项目的目标：铁三角的平衡与制约

项目管理的内容：十大领域

从立项启动到交付收尾：项目管理的过程

科技项目的特点与管理过程

从技术到管理：项目管理者角色认知

第二节：项目的启动与整体策划管理

如何将相关的技术、流程、风险、时间、资源、约束进行统一的组织和管理

科技项目的申报与立项（课题及委托项目）

项目启动应该做好那些事

如何有效定义项目的需求

规划项目范围与管理目标

识别项目的约束与风险因素

项目任务书/项目章程

开好项目启动会

案例：某科研项目的流程及控制节点

工具与模板：立项书、项目章程

第三节：项目计划制订与过程控制

项目计划制定

1. 项目计划编制的流程和步骤

2. 规划个定义项目的工作范围

3. 运用WBS工作分解结构实现工作规划4. 任务和工作责任匹配-责任矩阵

5. 项目工作量评估和工期估算

6. 运用计划评审技术和关联关系进行任务排序

7. 运用甘特图、网络图、关键路径分析项目计划

项目计划的实施与过程控制

PDCA项目跟踪体系-项目基线管理

项目计划的执行与进度报告

项目执行跟踪与问题管理

项目的偏差分析与纠偏管理

项目实施阶段的质量控制

项目实施阶段的沟通与协调

项目中的变更与控制管理

项目的结案与收尾管理

案例展示和研讨：1、 项目的规划与WBS分解练习

2、 运用Project进行项目跟踪控制

第四节：项目的风险管理

案例分析：研发项目风险管理的带来的启示

什么是风险管理，风险如何识别？从何入手？

项目风险的分类方法及模型

典型科技项目的风险识别RBS框架

风险定性分析与定量分析

制定项目风险预防与应对计划

项目风险状态的监控与管理

★ 案例：从FMEA到风险管理计划：北斗卫星系统科技项目的风险管理