工程项目管理实战培训（装饰装修工程）

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装饰工程项目管理实战培训

[课程背景]



现代管理中，客户对项目管理提出了更严格的要求，强调对质量、成本、计划进度的

有效控制。项目中的各参与方，都要围绕着项目的目标达成和过程控制开展工作。机电

及装饰、安装工程项目实施中包含了项目前施工组织策划、物资与材料采购、安装调试

、竣工验收的特点，项目中又受到来自业主和其它施工环境的影响，需要对项目、又具

备工程现场施工安装调试的特点，既有自身的项目过程，又需要工程总进度相互影响和

配合。



因此工程项目的实施过程中需要通过对计划的规划、执行与对计划进行有效的控制

、控制管理把握项目的命脉，消除或回避项目实施过程中的内外各种风险和不利因素

使工程项目能够够保质、如期顺利地完成。



项目管理理念、方法和工具，将帮助项目人员紧密协作，科学、高效地管理项目，对

项目各阶段（前期施工准备、采购、施工、竣工验收）等全过程进行管控、严格控制，

综合平衡，有效地协调工作安排、人员及设备、机械准备、采购及材料安排，进行项目

成本、进度、范围、质量、风险、资源的管理，对项目实现全过程的动态管理，使项目

最终取得圆满成功。



[课程特点]



1.

定位项目管理的核心内容，管理过程项目的生命周期的重要管理过程，讲解如何

运行项目管理的思想和方法实现项目的有效管理。



2.

理论+方法+实践，结合机电安装、智能化工程、装饰安装施工管理特点，注重有

效管理方法、项目工具应用，注重软技能和硬技能的掌握和实战。



3.

采用实际项目开展项目案例分析和互动练习。以实际项目的导入引导学员实现项

目管理从理论到实践的最佳体验。制导项目经理和核心团队能够建立科学的项

目计划模板和项目管理控制要求。



4.

提升学员项目经理技能，了解项目管理者应具备的特质和能力，注重项目管理知

识与实践有效整合



5. 进度计划控制管理组合全球经典项目计划管理工具-PROJECT核心应用方法



6.

核心内容：项目启动管理、项目计划编制、项目风险控制、项目实施及监控管理

、项目组织规划等。



[授课方法]



知识讲解、案例分析、行动计划以及工具、项目管理工具操作指导、分组讨论、互动游

戏、实战练习

其中 讲师讲解（50%）；案例研讨：（20%）；项目小组情景练习

（20%）；点评总结（10%）



[讲师培训客户]



敖老师：资深的项目管理专家，在项目管理咨询和培训方面具备丰富的理论知识、多

年的授课和管理实战经验，曾先后为国内六百余家的知名企业、工业装备制造企业、

工程业主和建设单位提供了高品质的企业内训，涉及石油、石化、路桥、房地产、科

技、通信、机械装备、造船、汽车等多个领域企业。客户包括海油工程、中石化、中

船重工、广东移动、中国联通设计院、三一重工、金风科技、葛洲坝、中煤科技、中

国节能、中铁置业、中材科技、京澳太阳能、博世汽车、中建八局、复地集团、中铁

电气化、清华紫光、中油管道局、华电重工、电力科学研究院、航天三院、西门子、

飞利浦医疗、庞巴迪、中铁电气化、中国通号集团、东风乘用车、中建八局、中南建

设等三百余家上市公司、知名名企、工程业主及总承包公司。



|项目经理实战培训 课程 课程大纲 [2天课程] |

|一、工程项目管理框架 |二、项目的启动与组织规划 |

|项目管理核心体系 |项目启动 |

|企业项目管理现状—为什么要引入项目管理 |项目的投标和分析 |

|项目的环境：项目经理、项目管理、企业项目|如何做好项目启动 |

|管理 |明确项目客户的需求范围与质量要求 |

|项目、项目成功的核心要素 |项目假设和时间、成本、外部等约束条件 |

|项目生命周期概念 |项目目标规划（工期目标、成本控制目标） |

|项目管理的特征 |项目初期风险分析 |

|项目目标与制约因素 |项目章程、项目开工会 |

|项目管理的五大过程组 |项目经理职责及核心团队组建 |

|项目管理九大维度 |项目经理责任和权利的确定 |

|项目管理42个管理过程 |项目演练： |

|装修工程项目的特点及管理模式 |项目经理如何对项目进行整体规划和组织 |

|工程装修项目管理案例 | |

|三、  项目经理的标准能力-工程项目计划管 |四 、 工程资源配置与成本管理） |

|理 | |

|项目是如何失控的：项目计划管理过程的三边|项目资源管理与任务分派 |

|与六拍 |项目资源计划的概念 |

|项目目标及工作范围界定 |项目资源需求分析与计划 |

|项目范围的规划和项目目标分解 |分配责任-解决职责界面不清问题 |

|最佳范围定义工具-项目工作WBS分解技术 |WHO-谁来做，项目人力资源规划 |

|WBS分解的原则、步骤和技巧 |WHAT-要什么：项目材料与设备的供应采购 |

|案例：工程项目WBS最佳应用实践 |有效安排-资源使用分析与工作量统计 |

|练习 编制项目的 WBS工作分解 |资源安排冲突原因分析及改善办法 |

|工程计划编制要求 |资源工作图表及资源直方图 |

|项目管理技术-甘特图和网络图的技术应用 |案例：如何提升资源使用效率-项目资源分配与平衡案例 |

|项目管理-动态计划与协调计划 |项目成本管理 |

|管理者的目标计划-里程碑控制计划 |项目成本的概念、划分和组成  |

|项目经理的控制计划-详细的项目实施监控计 |项目成本估算、预算、实际值 |

|划 |自上而下还是自下而上-项目成本管理的方法选择 |

|项目进度计划 |成本管理的常用图表 |

|项目进度计划的编制要求及流程 |成本的预算与实施控制 |

|项目施工界面管理 |最佳应用实践： |

|项目任务排序与网络图 |PROJECT项目计划管理工具核心应用实战 |

|如何合理评估工期：工期估算的方法 |PTOJECT项目的进度计划编制核心方法实战 |

|优化工期的核心技术-CPM关键路径法 |工程进度计划的优化方法实战 |

|关键路径的原理、选择与分析 |总体计划与分项计划整合 |

|项目进度控制的过程和原理 |有效项目工作组织-项目资源计划应用 |

|项目进度拖延的原因分析 | |

|项目进度压缩：赶工和快速跟进 | |

|练习：应用项目管理工具编制动态项目的进度| |

|计划 | |

|五、项目沟通推动与团队管理 |六、项目的有效实施与控制 |

|工程项目干系人管理 |项目执行与实施 |

|什么是项目干系人-项目利益相关方 |项目管理PDCA |

|项目干系人管理对项目的重要性 |项目执行控制应关注的目标 |

|七步搞定项目干系人 |指导和监控的尺子-项目基准目标计划建立 |

|如何识别与管理工程项目相关干系人 |项目执行过程中的主要工作 |

|项目干系人分析四象限 |项目的进展采集与反馈 |

|促进项目开展-制定关键项目干系人的管理策 |项目实施过程中的质量管理 |

|略 |现场安全管理 |

|如何做好项目干系人的沟通，减少阻力和影响|项目的监控和管理 |

|研讨与分析：如何更好的管理项目干系人 |项目监控、节点控制、里程碑控制的方法与工具 |

|有效沟通 |项目跟踪技术：状态日期、前锋线、跟踪图、早期预警 |

|沟通的概念和应用 |项目计划与执行偏差分析 |

|项目沟通的渠道和障碍 |进度拖延原因分析与修正 |

|项目沟通的方法和四个过程 |项目进度控制-计划调整及赶工纠偏措施 |

|沟通的原则与方法 |项目进度和范围控制-变更管理 |

|项目沟通管理 |项目成本控制：S曲线与 香蕉图曲线 |

|如何制定项目沟通计划 |绩效分析：挣值技术的指标运用 |

|项目现场的信息管理及文档管理 |案例详解：挣值分析评估项目绩效 |

|如何做好企业/项目内部的沟通管理 |不可或缺的环节-项目收尾的管理 |

|•   外部干系人的沟通管理 |如何做好收尾-验收的重要性和关键工作 |

|•  内部干系人的沟通管理 |工程验收与交付管理 |

|•  项目团队建设过程和管理手段 |合同收尾与项目评价 |

|•  项目过程中的信息管理 | |

|项目演练与游戏：你怎么做 | |

|项目经理如何做好内外关键干系人的沟通 | |

|（客户、监理方、设计、总包、项目团队等）| |

|七、项目风险管理 |八、 项目经理应具备的能力 |

|风险管理 |案例分析：来自项目经理的困惑？你是个合格的 PM吗？ |

|工程项目风险管理规划 |项目经理的主要职责 |

|工程项目风险识别 |项目经理的选择、任命和发展 |

|工程项目的定性风险风析 |项目经理的职责和素质要求 |

|工程项目的定量风险分析 |项目经理必须掌握的项目管理的基本知识和工具 |

|工程项目风险应对规则 |项目现场的管理和控制 |

|项目风险的监控 |项目经理的领导力 |

|项目风险-安全管理的规划与应对 |成功项目的经验与借鉴总结 |

|项目合同风险 | |

|项目风险及问题的管理与应对 | |

|案例与练习与研讨 | |