从业务骨干到团队管理者的成功转型

驾驭上任后的第一年

——从业务骨干到团队管理者的成功转型

课程背景：

在晋升为经理以前，大多数人总是作为“实干者”或者个人贡献者来开展工作的，他们的基本职责往往仅限于某一特定工作，比如销售、工程或者是金融分析。他们的贡献主要取决于他们的个人工作，即由他们的个人经验和行为决定。

但是，作为经理却完全不同，他们必须认识到自己的职责：为整个团队制订计划并付诸实施。如果拿交响乐团来打比方，那么经理必须从以前将精力集中在某一个特定任务上，转变到把精力放到如何协调乐队里所有人的努力上，即要从一个小提琴手转变成为乐队指挥。要知道，要为整个团队制订计划，动员和激励员工完成这样的计划往往比大多数人预计的更为复杂，特别是在结构简单并且发展迅速的公司中。正如一位新经理所说，相对于“如何看待自己，自己应该做什么”这些问题，把自己看成一个网络设计者和一个领导者，是另外一种完全不同的看法。

如何帮助新晋升的管理者顺利安全的度过第一年，并在处理新工作所带来压力的同时，还能够探索衡量成功的方式和学会从工作中找到满足感，这正是本课程需要解决的问题。

 

课程目标：

1.掌握转型为团队的管理者之后，具备处理复杂问题和应对变革的能力；

2.可以学习到怎样才能更有效地处理公司政治，怎样去影响或说服上司和同级的其他经理；3.掌握如何在变革时建立和带领一支由不同背景员工组成的团队去工作；

4.明确自己的定位，知道如何开始自己的成功管理生涯。

  

课程时间：

2天（6小时/天，可根据客户的需求进行调整）

课程对象：

新晋升的管理者、储备干部、骨干员工、部门主管等

课程纲要：

单元一：转型成为一名经理意味着什么 一，构建网络、搭建舞台（一）还没有真正认识到角色的转变

（二）关注权利和特权，而不是责任

（三）下属的期望

（四）上司的期望

（五）同级的期望

二、适应角色、调整期望

（一）发现并把控管理工作的日常现实

（二）期望与现实的落差

（三）协调与下属的期望

 三、向管理身份转变（一）承担终极责任

（二）做日程设定者

（三）做人际网络的构建者

（四）实现管理身份：像日程设定者一样思考

（五）实现管理身份：像网络建设者一样思考

单元二：新晋经理必须重点培养的三大能力 

一、开发人际关系判断力 （一）行使权力

1.从依靠正式职权到建立信任感2.从控制到承诺的转变

3.从管理个人到管理团队

（二）管理下属的绩效1.接受下属的多样性

2.合理对待下属的多样性

3.管理存在问题的下属

4.授权和控制

二、应对自身管理问题 （一）认知自我

1.我为什么要做管理者

2.我能够做好经理吗

3.我将成为什么样的人

4.获得自己的管理品格（二）应对压力和情绪1.角色转换的压力

2.管理工作的内在压力

三、驾驭转型 （一）上任第一年的关键资源

1.丰富自己的职业经历

2.构建人际关系网

3.向前任经理学习

4.领导力开发（二）平稳转型

1.新经理的四项任务

2.新经理的责任：选择管理

3.新经理的职责：全力以赴、做到最好

4.正式的培训

单元三：新晋经理从胜任走向成熟

一、在没有正式职权之下发挥影响力二、建立有效的团队三、成长与终身学习结语：创造一种领导和学习的文化