公司治理与集团财务管控（2天）

公司治理与集团财务管控

黄海（2天）

课程背景

作为一家上市公司或即将上市公司的老板，您知道什么是规范的公司治理结构吗？怎

么样才能治理好一家公司？自己的公司治理结构合理吗？自己公司在治理方面存在什么

样的问题？上市公司治理都包含哪些内容？如何通过“三权分立”制度使股东大会、董事

会和监事会各司其职，又相互制约？

随着公司的不断发展，体量越来越大，业务越来越多元化，已然形成集团公司的规模

，此时，管理层往往会出现诸如以下的疑问：

管得越紧越好？还是松散些好？

有哪些集团财务管控模式？

哪种模式最适合本公司？

集团财务管控到底该管些什么？

集团财务管控通常存在哪些问题？对应的解决之道是什么？

通过本课程的学习，您都将找到答案。



课程收益

■ 了解公司治理的主要内容

■ 掌握三会一层的分工分权及各自的规范治理要求

■ 了解公司治理常见的风险及防范

■ 掌握不同集团管控模式及应用场景

■ 掌握集团管控十大法宝

■ 掌握集团财务管控的最核心的十七项管控内容



课程对象

董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、中

高层等。



课程亮点

实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动

幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性

。

确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效！



课程大纲

第一单元 公司治理概述

■ 什么是公司治理？

■ 公司治理的三个发展历程

■ 公司治理的原则

■ 公司治理的目标

■ 公司治理的主要管理内容

【案例】国美的控制权之争



第二单元 三会一层权限分工和规范治理结构

■ 三会一层的权限分工

➢ 股东大会行使的职责

➢ 监事会行使的职责

➢ 董事会行使的职责

➢ 经营管理层的职责

■ 股东大会的规范治理结构

➢ 股东会的权利

➢ 股东的义务

➢ 股东大会的召开

➢ 有权提议召开临时股东大会的机构

➢ 股东大会决议规则

■ 监事会的规范治理结构

➢ 监事的权利

➢ 监事的义务

➢ 监事任职资格的限定

➢ 监事会的召开

➢ 有权提议召开监事会的机构

➢ 监事会决议规则

■ 董事会的规范治理结构

➢ 董事的权利

➢ 董事的义务

➢ 董事任职资格的限定

➢ 董事会的召开

➢ 有权提议召开董事会的机构

➢ 董事会决议规则

➢ 亲自出席和委托出席

➢ 回避表决及暂缓表决

■ 独立董事的规范治理结构

➢ 担任独立董事的条件

➢ 不得担任独立董事的人员

➢ 独立董事的提名

➢ 独立董事的选举

➢ 独立董事的更换

【分享】股权10条生命线不同的权利和义务

【案例】国企混改的公司如何实现所有权与经营权的分离

【工具模型】三会一层分权手册



第三单元 公司治理常见风险及防范

■ 信息披露虚假不实

■ 三会违反议事规则

■ 独立董事未发挥作用

■ 关联方占用公司资金

■ 高管挪用公司资金

■ 公司为关联方提供担保

■ 虚假财务信息

■ 关联交易不真实

【案例】每种风险都有案例在课堂上分享



第四单元 企业集团财务管控模式概述

【互动】集团公司的“大公司病”

■ 集团公司的财务特征

■ 什么是企业财务集团管控

■ 集团管控的现状

■ 企业集团管控的体系和管控功能

■ 集团财务管控的组织和运作

■

集团财务管控的模式：财务管控型（分权型）、战略管控型（融合型）、运营管控型

（集权型）

■ 各种财务管控模式的优缺点

【案例】万科强势总部的集权型

【案例】三九集团的九管六放分权型

【案例】和记黄埔的财务管控型

【案例】华润集团的战略管控型

【案例】IBM及华为的运营管控型



第五单元 企业集团财务管控中存在的常见问题

■ 企业集团财务管控常见问题

➢ 分子公司各自为政，不服从集团的总体经营目标和战略

➢ 本位主义，只照顾自己，不照顾、配合兄弟

➢ 肥水外流——资源给外人，利益给外部

➢ 资金丰歉不等，庞大的资金利润让给银行、其他企业

➢ 资源没达到最佳调度与整合，因而没有发挥集团应有效益

➢ 子公司在异地，山高皇帝远，上有政策下有对策

➢ 上报数据人为水分太大，不利于集团分析

➢ 分子公司上报数据不及时，造成决策失误

➢ 缺乏一个有效的财务控制机制，舞弊现象时有发生

➢ 缺乏一个有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一

➢ 母子公司产权关系不清，治理结构不佳

➢ 过度分权，财务各自为政，缺乏一体性

➢ 过度集权，层层上报，层层下达，错失良机

➢ 资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩

➢ 资金分散，使用效率低下

➢ 预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度

➢ 考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性

➢ 内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立

【案例】1995年巴林银行倒闭

【案例】2008年中海集团 “资金门”事件

【案例】中钢集团财务黑洞案

■ 解决上述常见问题的集团财务管控十大法宝



第六单元 构建简单高效的集团财务管控体系

■ 集团财务管控—资金管控

➢ 资金风险管控

➢ 投资管控

← 投资战略匹配

← 投资风险管控

← 项目财务评价

← 投资领域选择

← 投资组合管控

➢ 融资管控

← 统一融资计划

← 集中授信

← 融资组合

← 融资结构

← 融资内控

➢ 资金预算管控

← 管控指标

← 分析指标

← 考核指标

➢ 资金结算管控

← 资金结算管控之现金池模式

← 资金使用管控之财务公司模式

← 资金使用管控之结算中心模式

❖ 结算中心的基本原理

❖ 结算中心的发展形态

❖ 结算中心业务体系

❖ 结算中心的业务

❖ 中心业务－融资业务

❖ 利息管控

❖ 财务处理及报表

❖ 运作模式

【案例】TCL投资失败的教训

【案例】从宝万大战学习投资风险管控

【案例】GE的现金池模式

【案例】中粮的现金池模式

【案例】中石油的现金池模式

【案例】海尔集团的财务公司模式

■ 集团财务管控—全面财务管控及预算管控

➢ 全面预算导入

← 实施全面预算的目的

← 企业在实施预算过程中的主要毛病

← 成功实施预算的五大思路

← 成功实施预算的六大技术

➢ 全面预算管控

← 预算编审

← 预算预警

【分享】某上市公司23个预算预警指标

← 预算反馈

← 预算分析

【案例】连环替代法和5W法分析预算差异

← 预算控制

← 预算调整

■ 集团财务管控—决策支持及信息化管控、财务体系构建

➢ 集团的财务决策支持

← 管控的最高境界

← 决策支持系统的内涵

← 基本思路

← 分析方式

➢ 集团信息化

← 报表合并

← 结算中心

← 集团往来费用

← 全面预算

← 物流与分销

← 集团财务监控

← ES决策支持

■ 集团—事业部—子公司的分层治理架构及分权

【工具及模板】：某集团公司的分权手册

■ 资产管控

➢ 现金资产管控

← 现金管控

← 银行存款管控

← 票据管控

➢ 非现金资产管控

← 应收账款管控

← 存货管控

← 固定资产管控

← 在建工程管控

■ 投资管控

■ 战略管控

■ 通过强大的管理报表实现的财务分析和报告管控

【工具及模板】一套192张的管理报表

■ 收入、成本、费用管控

1.生产成本管控；2.管理费用管控；3.营业费用管控；4.财务费用管控

■ 内部审计管控

➢ 建立预警机制，实施风险审计

➢ 稽查经济责任，实施绩效审计和离任审计

➢ 跟踪建设投资全过程，实施工程项目审计

➢ 营造“阳光工程”，实施采购审计等

➢ 建立有效性评估，实施制度流程的执行落实审计

➢ 关注财务数据，纳入财务收支的合法性和合理性以及对财务报表审计

➢ 关注举报或重点环节，实施专项审计等

■ 制度管控

1.制度发布权限；2.集团标准行文

■ 绩效管控及集团收益分配管控

1.五大财务绩效；2.三大管理绩效；3.七大渐进式激励机制体系

■ 内部结算价格管控

1.销售价格管控；2.采购价格管控；3.工程价格管控

■ 财务人事的管控

1.委派；2.任命；3.晋升；4.调整；5.薪酬体系

【工具及模板】恒大集团子公司财务负责人委派管理办法

■ 集团内控管理

【工具及模板】某集团上市公司的内控体系

■ 税务管控

1.税务风险预警；2.集团税务筹划

【案例】某房地产上市公司节税近97%的税务筹划实例





【总结及现场辅导答疑】