《关键对话---高效能沟通》

《关键对话—高效能沟通》

主讲： 王文超

【课程背景】

你一定遇到过下列情形：

1、年终评估时，你认为自己对公司贡献不小，向上司提出加薪或升职要求，但上司对你

的要求是王顾左右而言他；

2、在公司会议中，你辛苦做出来的方案被其他同事当场刁难。你严厉批评了一位失职的

下属，换来的是下属到处哭冤；

3、在家里，与父母在孩子教育问题上发生激烈的争执；

4、你的另一半与你就工作与生活时间分配争吵，冷战一触即发。

当遇到以上情况时，你是淡定应对，还是怒发冲冠？事实上，大部分人在面对这些会

带来重要影响的“关键对话”时，要么不知所措，要么措辞强硬。结果双方大多不欢而散

，且心生芥蒂。

通过学习本精益课程，你将获得各种四两拨千斤的沟通技巧，让工作及生活中的各种难

题迎刃而解！成就无往不利的事业及健康快乐的人生！本课程让我们把注意力成功地转

向了那些人生中极其关键的时刻，即决定我们的工作、生活、人际关系和世界观的重要

对话。



【课程收益】

➢ 了解关键对话的3个特征，关注普通对话何时会变成关键对话；

➢ 了解真正的关键对话必须是从“心”开始，关注真正目的，拒绝作出傻瓜式选择；

➢ 掌握核心“对话框架”--陈述观点的5个步骤；

➢ 学习了解对方动机的4种倾听手段；

➢ 辨别关键对话情境，了解交谈对象，实现对话目的，体现沟通的有效性；

➢ 学会展开积极对话，有效地提出最佳构思，并齐心协力朝目标迈进；

➢ 掌握关键对话的应用，加强团队凝聚力，达成共识，促进沟通协作。



【课程对象】企业中、高层管理人员、高潜员工、后备干部、基层管理者等需要高频沟

通的人员



【课程特色】

➢生动、好看、实操性强、 参与度高 、案例丰富；22个案例，15个工具。

➢给予学员可实操的结构性工具和话术、可落地、可执行

➢顾问式培训与教练式辅导相结合，融合视觉引导GF、图像记录GR、视频讲练、翻转课堂

、团体教练、星球空间等多种教学先进技术，使学员学乐融融、学有所得，快

速将培训内容转化为商业成果

➢讲师讲授+案例分析+课堂讨论



【课程时间】2天（6小时／天）

【课程大纲】

一、什么是关键对话

1. 常规沟通与关键对话的沟通有什么区别

案例

他们两人的沟通为什么失败

➢ 常见的关键对话场景有哪些

➢ 出现关键对话时的表现：沉默或暴力

➢ 关键对话的法则

2. 处理好关键对话可以解决哪些问题

➢ 个人创业

➢ 改善企业

➢ 改善人际关系

➢ 改善个人健康

3. 关键对话的三要素

➢ 观点相左--沟通过程中营造共享观点库

➢ 事关重大---沟通过程中不做“傻瓜式选择”

➢ 情绪控制---克制情绪的影响

互动讨论

工作中生活中，有哪些原因引起沟通的不顺畅

案例

徽州宴的老板娘

案例

亲子关系中的暴力沟通

二、沟通从“心”开始

1. 主动型专注与被动型专注

➢ 修身齐家治国平天下

案例

红衣主教墓志铭与上司沟通的原则

➢ 关注圈与影响圈

案例

该场景中，该如何进行沟通

➢ 沟通从我做起

➢ 审视自我的意义

案例

该场景中，该如何进行沟通

2. 理解沟通的目的，解决沟通的模式问题

➢ 问自己几个问题

➢ 希望自己在沟通中的目的是什么？

➢ 希望对方达到什么目标？

➢ 双方的目标是什么

3. 沟通中目标

➢ 沟通中的利益链条

➢ 关于自己： 我希望为自己实现什么目标？

➢ 关于对方：我希望为对方实现什么目标？

➢ 关于双方关系：我希望为我们之间的关系实现什么目标？

讨论

你的上级的沟通利益诉求是什么

三、注意观察

1、情绪决定对话效果

➢ 双核大脑：感性与理性

➢ 沟通黄金法则：先解决心情再解决事情



案例

李嘉诚家训

➢ 对话转为关键对话的信号

• 身体信号

• 情绪信号

• 行动信号

2、识别情绪

➢ 沟通的情态

• 表情大于表达，语气大于语言

• 和人讲话，不光要听他说了什么，还要看他没说什么！

• 一个人的眼睛和手比嘴巴更能讲真话！

➢ 体态语言的奥秘

• 各种体态背后的意义

• 解读微表情

➢ 心理学底层逻辑

➢ 下意识的动作最真实！

➢ 人性：没人愿意被改变

➢ 注意避免中二陷阱（你应该）

3、沟通过程中观察对方什么

➢ 沟通开始之前先了解对话气氛

思考

中国人见面的第一句话往往是什么，为什么要问这句话

4、过程中留意对话气氛

➢ 学会识别沟通中的关键对话

➢ 学会关注安全问题的信号

练习

遇到沟通中的风险时，你是如何处理的，沉默还是暴力

案例

芈月的演讲

四、保证安全

1、 保证安全对话的前提

➢ 共同目标的本质特征，是真正的共同利益

• 失去共同目标失去谈话的基础

• 失去共同目标，则无法令对方相信我的关心

• 失去共同目标，则无法令对方相信我的动机

➢ 互相的尊重是关键对话成功的前提

• 失去相互尊重失去谈话的基础

• 自问能否让别人感到自己的尊重

• 无论是谁，总有优点令人尊重

2、保证安全四种方法

➢ 道歉

• 表示遗憾。

• 明确说出对不起

• 请求对方的原谅

• 肯定对方的感受

• 提供补偿和恕罪

• 承认自己违反了社会的通约

➢ 对比说明

• 我不希望

• 我想要

➢ 创建共同目的积极寻找共同目的

• 识别策略背后的目的

• 开发共同目的

• 和对方共同构思新策略

案例

你为什么要？

➢ 让对方感受到受尊重，营造安全感

• 坦诚并尊重对方

• 肢体语言

• 似我效应重述

• 重复、匹配、还有呢

• 暂停对话，寻找解决思路

• 了解不同个性特点的人的不同尊重诉求

• 避免“中二”陷阱

案例

出现对话安全问题的处理方式

3、如何解决“说起来容易做起来难”

4、沟通中控制自己的想法

➢ 了解沟通过程中我们的情绪问题

案例

玛利亚为什么会在沟通中抓狂

➢ 如何解决沟通中的情绪问题

五、控制想法

1、牢记初心

➢ 关于自己： 我希望为自己实现什么目标？

➢ 关于对方：我希望为对方实现什么目标？

➢ 关于双方关系：我希望为我们之间的关系实现什么目标？

2、转念：正向思考

➢ 情绪来源于对事物的看法而非事物本身

➢ 罗森塔尔效应

• 被动：刺激——>回应

• 主动：刺激——>自由空间——>回应

案例

松下幸之助、罗斯福被盗

3. 积极的行为语言反过来影响心理

➢ 关注自己的行为表现

➢ 确定行为背后的感受

➢ 分析感受背后的想法

➢ 寻找想法背后的事实

案例

车祸未遂

讨论

你“出卖”过自己吗？

六、陈述观点

1、事实的好处

➢ 事实是最不会引起争议的内容

➢ 事实是最具说服力的内容

➢ 事实是最不会令人反感的内容

2、综合性陈述法

➢ 分享事实经过

➢ 说出你的想法

➢ 征询对方观点

➢ 做出试探表述

➢ 鼓励做出尝试

视频教学

如何表达

3、向谁表达－听众分析

➢ 表达过程中需要即观察内容还要观察语气

➢ 留意表达过程中的安全感问题

➢ 表达过程以事实为基础，表达什么：内容分析

➢ 不良表达的方面有哪些正确表达方式举例

4、强烈的信念-

案例

猝然临之而不怒的李彦宏

案例

乔杰拉德的挑战

七、了解动机

1、寻找潜在动机

➢ 询问观点：表明你很有兴趣了解对方的看法

➢ 确认感受：通过表示高度理解对方的感受增强安全感

➢

重新描述：当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其

观点，而且鼓励他们分享内心的想法

➢

主动引导：如果对方还是退缩迟疑，你应“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符

合情况的猜测

2、回应对方观点

➢ 赞同

➢ 补充

➢ 比较

➢ 句型：yes and 而非yes，but

案例

中国合伙人----谈判

案例

这日子没法再过了！

八、开始行动

1、决策类型

➢ 命令式：无须参与的决策方式。

➢ 顾问式：广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。

➢ 投票式：以支持率为基础的决策方式。

➢ 共识式：人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。

2、. 我们如何说？ 核心“对话框架”----综合陈述法

➢ 分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起；

➢ 说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结果；

➢ 征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法；

➢ 做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装其是事实；

➢ 鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。

2. 如何引导对方说？了解动机----帮助对方走出当前状态

➢ 四种倾听手段

• 询问观点

• 确认感受

• 重新描述

• 主动引导

➢ 观点分享之ABC

• 赞同(Agree)

• 补充(Build)

• 比较(Compare)

3. 开始行动--把对话转变成行动和结果

➢ 立刻开始

• 速度第一完美第二

➢ 做出决策

➢ 命令式

➢ 顾问式

➢ 投票式

➢ 共识式

3、对结果负责

➢ 明确行动人

➢ 行动目标

➢ 截止时间

➢ 承诺负责

案例

郁闷的章子怡

案例

没有礼物的情人节

工具

ABC理论

3F倾听

4D欣赏式探寻

DISC性格分析

PDCA

复盘

鱼骨图

5W2H

决策矩阵

九、不同层面的关键对话与技巧

1、向上沟通重之重是“目标不结果”

➢ 与上级沟通，目标不结果最重要

➢ 与上级沟通的技巧——给“数据性选择题”而非“简单地问答题”

➢ 信息收集：你在和上级沟通中可能存在的问题

➢ 来自上司的障碍

➢ 来自中层经理自身的障碍

➢ 几种与下级沟通的方式策略：下达命令、听取汇报、商讨问题、推销建议

2、向下沟通之重是 “尊重不倾听”

➢ 望-观察近期状态不肢体语言

➢ 闻-有效倾听

➢ 问-好的问题，找到好的答案

➢ 切-帮他建立行劢计划，而丌是替他建立行劢计划

➢ 信息收集：与下属沟通的障碍有哪些

➢ 几种与下级沟通的方式策略：下达命令、听取汇报、商讨问题、推销建议

3、横向沟通之重是“换位思考”

➢ 角色分工视角

➢ 团队合作视角

实战练习

绩效面谈沟通

案例

鸿门宴中的樊哙与项羽

案例

大航航空事故率为什么居高不下

十、关键时刻：跨部门沟通

1、部门间沟通的障碍及其后影响

➢ 部门沟通过程中常见的障碍

• 大脑演绎，信息失真

• 彼此隔阂，言行不一（左手栏）

• 立场对立，无效沟通

➢ 对沟通效果的影响

• 沟通质量不高，造成一知半解

• 误解、错误的结论

• 无法正常交流信息

• 相互推诿

➢ 对执行力的影响

• 延时行动

• 反映迟钝，显示无能为力

• 遭到的抵制、拒绝

2、跨部门沟通障碍的原因分析及解决方法

➢ 跨部门沟通障碍的原因

• 态度

• 流程

• 专业

• 人际

➢ 提升跨部门沟通效果的解决之道

• 企业文化的发挥与功能

• 遵循基本的沟通原则

• 流程化与规范化的工作标准

• 沟通渠道与模式

3、跨部门协调沟通中的人际关系处理与解决

➢ 跨部门工作协调的基本原则

• 应有的态度与作为

• 与同事沟通的基本原则

• 用沟通代替命令

4.工作协调的要领

➢ 有效改善跨部门协作沟通中的人际关系

• 工作作风：

➢ 关注行为背后的意义：

• 容易为人观察的：言语、行为

• 需要探索求征的：感受、信念、动机、立场

4、组织中人与人相处之道：

➢ 控制自己的言行

➢ 观察下属及同事的言行

➢ 构建和谐

5、培养良好的组织人际关系（行为准则）:

➢ 积极之心

➢ 知人之心

➢ 自信之心

➢ 诚恳之意

➢ 主动之意

6、改善组织中人际关系的六个步骤

➢ 分析对方的性格以及他们对自己的印象。

➢ 定立改善人际关系的目标。

➢ 选择适当的行为，相处时避重就轻。

➢ 留意及控制自己的行为。

➢ 引导他人的行为。

➢ 检讨双方的交往。

视频学习

这个不是我的事，这个不归我管

案例

华为的跨部门沟通

十一、高效沟通模型：

1、梅拉比安沟通模型：

2、钻石沟通全渠道模型：

3、UI沟通模型

4、萨提亚沟通模型

5、七步闭环沟通模型

6、乔•哈里窗