新产品开发项目管理实践（2D）

新产品开发项目管理实践

主讲：潘德有 2-3D

课程介绍：

本课程适用于研发、制造、互联网、AI、大数据、产品领域相关项目管理应用。在信息时代，随着竞争和外部环境的多变，组织在开发新产品的步伐和节奏都快了很多。要在短时间满足市场的需求，并从中获得竞争份额，是有一定难度的。

在整个产品生命周期过程中，通过集成产品交付（IPD）方式，产品组需要面临市场调研、生成报告、开始开发产品、准备各类资源、提前排计划、准备工艺、准备生成设备、扩展渠道、评估销售、判断利润率等，这些都将构成一个完整的产品生命周期过程。而产品开发过程作为一个核心项目，将对整个产品是否能够及时投入生成和开始创造收益提供支持。

本部分内容将重点介绍“产品开发项目”部分（有关其他部分的项目，或产品管理请参考其他课程）。

管理挑战：

在实际产品开发过程中，开发计划制定并不符合要求，不是不严密，就是太繁琐；

在开发过程中，团队和相关支持效率低下，很难做到“有序和快速响应”的要求；

计划执行过程中缺乏控制手段，没有明确的推进步骤，甚至对特定节点的评审也没有；

工程信息（沟通）传递不畅，缺乏信息互动，孤岛明显；

对产品质量如何定义、风险如何把控、效率和效果如何评估，都没有思路等。

学习收获：

能够充分掌握和了解新产品开发的立项方法，如何选择和确定相关方负责人和职责；

对产品开发的计划有明确的认知，并能够编制或协助编制高效的开发策略和方案；

能够全面掌握新产品开发过程任务，明确每个开发环节需要做什么，怎么做，如何配合；

能够学会评估项目完成的可行性，效益，价值，包括进度、成本、质量等评估；

能够掌握产品开发过程中，结合产品生命周期其他部分协同，确保从产品价值角度看问题。

适用对象：

产品经理、PMO、需求人员、生产经理、商业管理人员、技术支持、以及希望在产品开发、研发（技术）领域充分掌握项目管理的人员。本课程适用于医药、汽车、电子、制造、新产品相关的项目管理课程。

课程时间：

2-3天，6hours/天，共计12-18hours

课程大纲：

开发项目重要阶段介绍

产品开发项目立项阶段

小型试验研究：基于探索性、特定技术开发的理解

中试和扩大试验：基于集成式产品核实试验的理解

工业试验：基于市场和客户使用的试验理解

验收：产品开发项目收尾并移交阶段理解

企业核心价值链分享

企业价值链介绍（研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系）

研发管理体系框架和思想

产品开发的结构化流程

为什么把产品开发流程结构化

产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

产品开发的阶段划分、举例

产品开发流程的文件体系

产品开发流程结构化的几个常见问题

产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

产品开发流程与项目管理的关系

项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

研发项目管理概述

什么是产品（产品与样品的区别）

什么是产品开发

产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）

项目与项目管理

什么是项目、项目的特征

什么是项目（集）管理

项目管理与日常运作的区别

项目管理的十大知识领域和五个过程组(PMI)

研发项目管理

研发项目管理的特征

研发项目管理面临的重大挑战

研发项目成功和失败的主要因素

产品开发过程中的主要项目管理活动

问题交流：研发项目管理的知识和过程、领域、特点都有哪些？

研发项目立项

研发项目目标的制定

项目目标的标准：SMART

项目目标的制定原则

如何完成研发项目目标的制定

演练与问题讨论：如何让每个人都能做到SMART？

工具与模板分享：

《产品研发项目任务书》模板

研发项目团队的组建

研发项目团队的组织形式

职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析

业界最佳的产品开发团队的构成

研发项目经理的角色和职责

研发项目核心组成员的角色和职责

研发项目扩展组成员的角色和职责

职能部门经理在产品开发中的角色和职责、

研发项目经理应具备的技能

研发项目经理的素质特征和性格特征

如何培养合格的研发项目经理

工具与模板分享：

《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例

《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

《项目经理工作手册》讲解

召开项目开工会

《项目开工会议程》模板

《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例

研发项目计划制定

研发项目计划包

进度与资源计划

质量管理计划

风险管理计划

进度与资源计划

讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？

研发项目计划的作用

研发项目计划制定的流程

项目计划制定的原则

项目计划制定的要素

研发项目计划的分级分层管理体系

研发项目计划的制定的五个步骤

WBS介绍（作用、示例）

WBS分解的衡量标准

PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

五种常见的估计方法

规模、工作量、工期估计

计划评审技术PERT图的绘制

如何加快项目开发进度

关键路径法

快速跟进法

赶工

工具与模板分享：

《研发项目计划（WBS）》模板

《研发项目估计操作指导书》模板

《研发项目WBS四级计划》模板

项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板

演练与问题讨论

研发项目执行和过程监控

研发项目计划控制

研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

项目的分层实施与分层监控：四级计划体系

研发项目控制手段：项目报告

项目报告种类

项目报告机制

研发项目控制手段：项目例会

项目例会种类

例会议程和内容

研发项目控制手段：计划变更控制

变更控制流程

计划滚动刷新

其他项目控制手段

状态转移

业务决策评审

研发合同书管理

项目审计

成本控制

QA状态报告

工具与模板分享：

《项目周/双周报》模板

《项目月报》模板

研发项目质量管理

研发质量管理概述

质量、成本、进度的矛盾与权衡

过程质量与交付质量

研发质量管理体系

研发质量管理中常见的误区

如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

研发质量控制手段之一：测试

缺陷引入阶段分析

为什么尽早测试？

客户化测试思维

测试责任主体定义

项目的渐增测试模型

研发质量控制手段之二：评审

三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系

评审方法：技术评审、管理评审、内部审计

评审流程及涉及的角色与职责

评审常见问题和解决的办法

实例讲解：某公司的技术评审操作指导书

研发质量保证与评估过程

QA与QC的区别

PQA的主要工作

PQA的独立性

PQA的汇报关系

什么样的人适合做PQA？

研发项目风险管理

研发项目为什么要管理风险？

风险与问题的区分

风险管理概念、风险管理过程

风险识别（典型的风险类型）

风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

风险控制

风险管理活动中的角色和职责

风险的升级处理

演练与问题讨论

工具与模板分享：

《风险管理计划》模板

《风险评估与管理》模板

《某案例公司的风险管理清单》

项目收尾与移交

项目过程文档归档

项目经验教训总结会议

研发项目绩效评估

项目团队绩效评估方法：BSC

项目团队绩效关键指标

市场指标

财务指标

过程指标

工具与模板分享：

《项目团队KPI指标库》

《KPI字典》实例

讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

如何打造规范、高效的研发项目管理体系

研发项目成功和失败的经验教训总结

项目经理的角色转换和个人修养

结构化的产品开发流程建设和优化

研发项目的团队建设和绩效管