《高级人力资源管理师实战辅导》

理论结合实践 做好人力资源

《企业高级人力资源管理师实战辅导》

主讲： 国家高级人力资源管理师 赖丰老师

【课程背景】

随着我国经济和社会的发展，越来越多的企业面临着人才流失率极高、员工非常不好

招、在职员工不好培养、优秀员工留不住、企业薪酬体系如何搭建才符合企业的需求？

太多的人力资源相关问题随着企业的扩大和发展一一显露出来。人力资源规范、过硬的

管理迫在眉睫，提升企业内部人力资源从业者的专业水平，将人力资源队伍专业化、高

效化，才能推进企业专业化、高效化，为企业再市场竞争中赢得核心人力资源竞争优势

！

➢ 人力资源六大模块到底要做什么？

➢ 人力资源的工作如何开展？

➢ 人力资源工作“现实”与“梦想”的差距到底是什么？

➢ 如何推进企业人力资源管理工作？

➢ 人力资源工作如何助推企业战略落地？

➢ 如何打造企业文化？

➢ 如何给企业员工做职业指导与规划？

➢ 在当今大环境下企业招聘还有哪些“新招数”？

➢ 薪酬绩效如何推进？考核如何落地？

……

人力资源工作在实际操作中有太多的“难点”和“阻碍”，在熟悉理论知识的背景下，如何

讲专业知识落实到工作中去？如何发挥人力资源的作用？让人力资源成为“资源”，而不

是“成本”？

课程将从企业“战略”高度出发，从“人力资源规划”、“招聘与配置”、“培训与开发”、“

绩效管理”、“薪酬管理”、“劳动关系管理”六个方面进行实战分享，让一切皆为“战略”

服务，实现人力资源专业价值！

【课程目标】

➢ 掌握1套企业文化打造方法论

➢ 掌握打造企业文化完整模型的方法

➢ 熟悉四种不同员工的天赋发掘方式

➢ 了解职业指导的具体内容

➢ 掌握做好职业指导的五个步骤

➢ 了解新常态下劳动关系调解的工作内容和工作方式



➢ 掌握让企业了解“擦边”的潜在风险的案例与数据



➢ 获得15招职场“有效成长”妙招，让工作变得好做，职场变得有趣

➢ 掌握3个让上司刮目相看的职小窍门，轻松为上级分忧，体现职场价值

➢ 了解完整的培训体系框架

➢ 掌握培训体系需要搭建的核心内容

【课程特色】

干货，拒绝纸上谈兵； 科学，逻辑清晰；实战，学之能用； 投入，案例精彩

【课程对象】

企业创始人、人力资源部门负责人、人力资源工作者

【课程时间】

四天（6小时/天）

【课程大纲】

第一章 企业文化与领导力篇

企业文化有什么用？

什么是企业文化？

◆ 企业文化案例引入

◆ 企业文化的定义

◆ 企业文化扮演的角色

企业文化从何而来？

◆ 被证明有价值的信念和行为方式

◆ 决策背后的依据和信念

◆ 团队共同打造而来

企业文化的内涵是什么？

◆ 共享假设；集体意识；自然行为

如何搭建完整落地的企业文化？具体怎么操作？

如何提炼企业文化？

◆ 隐性意识信念化，信念内容显性化

◆ 显性文化业务化，业务文化常态化

企业文化中信念显性化的步骤？

◆ 挑战现状-共度难关-取得胜利-提炼文化

完善的企业文化模型如何搭建？

◆ 核心层搭建

◆ 第二次信念层搭建

◆ 第三层制度层搭建

◆ 第四层人工美化层搭建

企业文化打造工具？

◆ 文化道具-虚拟组织-价值呈现-传承布道

◆ 团队建设-文化游戏-固定仪式-故事传播

如何梳理企业文化中的“核心价值观”？

核心价值观如何呈现？

◆ 使命-贯穿企业从生到死的目标

◆ 愿景-企业十年的目标

◆ 战略-企业三年五年的目标

◆ 绩效-企业1~12个月内的目标

什么样的状态下适合梳理企业核心价值观？

◆ 商业模式是清晰-企业清晰的自我角色认知

◆ 资金状况稳定-经济基础决定上层建筑

◆ 高管团队相对稳定-内部架构稳固

梳理企业核心价值观的具体步骤

◆ 提炼共同价值观

◆ 收集故事和案例

◆ 制定规范和指导

如何用制度与考核让企业文化生根发芽？

制度的目的和意义？

考核价值管的目的与意义？

◆ 理解达成共识

◆ 认可和尊重

◆ 促使价值观显相化

阿里如何为企业文化落地进行保障：政委体系主要工作介绍

◆ 如何保证企业价值观和文化传承？

◆ 政委在业务层面的工作

◆ 政委体系在“人”与“组织”层面的工作

◆ 政委在文化层面的工作

如何发挥组织领导力激活团队？

什么是组织领导力？

◆ 带领团队打胜仗

◆ 让人跟随并帮助他们取得成功

◆ 让团队永远处在“胜利”状态

领导力与企业文化之间的关系？

◆ 硬币的正反面-相辅相成

◆ 领导者的风格和信念，是文化生根的土壤和基础

◆ 企业文化确定，就定义了领导力的标准

如何激发团队梦想重燃斗志？

◆ 不同企业类型和“档次”

◆ 影响企业绩效的要素

如何把企业与个人的目标相关联，实现互利共赢？

◆ 从目标层面进行关联

◆ 从思维逻辑层面进行关联

如何培养下属，打造高绩效团队？

不同的下属如何“因材施教”？

◆ 能力低意愿高型

◆ 能力略有上升，意愿下降型

◆ 能力大幅提升，意愿波动型

◆ 意愿高能力高型

如何实现有效授权？

◆ 授权仪式感

◆ 讲清楚目标与要求

◆ 给予相应的责任与资源

高凝聚力团队打造法则

如何精准识别下属，实现“因材施教”：人才分类

团队内如何实现核心价值观同步？

如何让“团建”产生效果，不花冤枉钱？

◆ 三种团建形式对应三个战役阶段

◆ “思想团建”三要素

◆ “生活团建”三核心

“危机时期”如何凝聚团队士气？

◆ 团队“危机”分析

◆ 团队士气调整三步骤

第二章 招聘战略与面试篇

如何把招聘最到极致？

制定招聘策略，定好大局

◆ 当下企业招聘状态分析

◆ 如何解决招聘者的”战略视野”问题

参加战略研讨，配合战略

◆ 参与并了解战略才能提前思考规划人力资源布局

◆ 怎样变被动为主动开展招聘工作

制定人力资源规划

◆ 基于公司战略发展

◆ 基于人才供需状态

◆ 基于劳动产出比

招聘者的工作如何落实人力资源规划?

◆ 招聘工作考虑要素：数量、结构、方式、时间

◆ 年度招聘工作如何布局

企业招聘“蓝海”战术

◆ 招聘工作中遇到的问题分析

◆ 如何重建人才市场边界

◆ 招聘蓝海战略前提条件

◆ 招聘蓝海战略的步骤

低成本、高效率的招聘策略

从招聘对象入手

◆ 加强人员编制管理

◆ 寻找潜力人才

◆ 从内部选才

◆ 考虑共用人才

招聘渠道内功修炼

◆ 发展内部猎头

◆ “双拼”或“多拼”招聘渠道

◆ 尝试其他低成本渠道

如何做好建立筛选，不让人才被埋没？

什么是好简历？

◆ 目标明确、重点突出

◆ 硬件指标过硬，有事实数据支持

◆ 内容简明扼要，语言表达流畅、准确、逻辑合理

洞悉简历背后的含义

面试甄选，火眼金睛“识”人才

人才剖析，找到适合企业的人才

◆ 企业文化适应性

◆ 岗位工作适应性

◆ 团队风格适应性

高管人才面试技巧

◆ 高管面试难点分析

◆ 传统面试失败分析

◆ 系统性面试五项原则

“问”出你想要的答案

◆ 工作角色与职责

◆ 工作能力与业绩

◆ 个人优、劣势与价值观

高管人才甄别六大关键

◆ 匹配性

◆ 价值点

◆ 偏好性

◆ 差异性

◆ 本质性

◆ 人性

如何进行“压力面试”，寻找逆风人才

不打无准备的仗

◆ 企业层面的考察

◆ 岗位层面的考察

◆ 针对简历疑点的考察

打破沙锅问到底

◆ 利用现实与预期的反差

◆ 提出异议与质疑

◆ 貌似风马牛不相及的提问

◆ 推理紧逼，施加压迫感

理性+感性的双重评估

◆ 确认压力是候选人将来必须面对的

◆ 把握压力“度”

◆ 循循渐进，曲径通幽

◆ 静态与动态结合





第三章 劳动关系与协调篇

新常态下劳动关系调解的工作与以往有何不同，新难点在哪里？

现在劳动关系协调员的工作内容和工作方式与以往有什么不同？

◆ 调解对象知识层面导致的差异

◆ 调解对象年代层面导致的差异

◆ 信息时代舆论传播导致的差异

新常态下劳动关系协调员的工作职责和工作内容是什么？

◆ 传宣监督 管理参与 促进预防 需求分析

劳动关系协调员的社会职责和重要性是什么？

◆ 劳资利益协调机制

◆ 企业、劳动者诉求表达机制

◆ 用工方与劳动者矛盾调处机制

◆ 企业、劳动者权益保障机制

新生代劳动者与80、70后劳动者的区别是什么？“争议”点有什么区别？

◆ 新生代劳动者与70、80后的区别分析

◆ 当下时代求职者职场诉求分析

◆ 当下劳动者市场大环境分析

大数据时代下，企业存在的不合规用工现象有哪些？怎样规避？

当下企业“风险用工”与以往的区别是什么？

◆ 以往企业员工“稳定”因素分析

◆ 现在企业员工“稳定”因素分析

如何帮助企业避免常见的用工风险？

◆ 工伤风险预防

◆ 劳动合同签订规范化

◆ 生育保险风险预防

◆ “培训服务协议”风险预防

◆ “竞业限制”风险预防

劳动关系调解员如何帮助企业“以情动人”，有效减少劳资纠纷？

打造企业文化为什么能有效降低劳资纠纷？

◆ 什么是企业文化？

◆ 为什么企业文化能有效降低劳资纠纷？

企业文化从哪里来？

◆ 被证明有价值的信念和行为方式

◆ 决策背后的依据和信念

◆ 团队共同打造而来

如帮助企业何提炼打造企业文化？

◆ 隐性意识信念化，信念内容显性化

◆ 显性文化业务化，业务文化常态化

透过现象看问题，抓住“争议”实质需求，高效调解争议？

为什么需要透过现象看问题？

◆ 解决问题的核心思维逻辑：现象≠问题

◆ 解决想象与解决问题的效果区别是什么？

如何有效的进行调解，快速达成共识？

◆ 认识大脑的思考模式和逻辑模型

◆ 高效“说服”逻辑：“类比逻辑”、“假设逻辑”

◆ 高效“解释”逻辑：“幼稚沟通法”

调解工作遇到自己情绪失控，如何有效控制并与自己的情绪和谐相处？

是什么在控制我们的情绪？

◆ 情绪产生的原理解析：ABC认知原理

◆ 情绪控制大脑的工作原理分析

如何控制好自己的情绪？

如何快速让理智重新掌控大脑





第四章 职业规划与员工成长篇

为什么职场人需要职场规划？

换个角度看问题：团队个人成功才能带动企业成功

◆ 不再羡慕“别人的公司”，对职场负能量说“NO”

◆ “成功”不在于天赋，而在于“理解”

个人成功到底是什么？如何才能成功？

◆ 个人成功的定义是什么？

◆ 每个成功人身上都有什么共同特质？

◆ 通往成功的三大路径

决胜职场的进阶之路

◆ 正确的选择大于盲目的努力

◆ 了解职场中个人成长的五个阶段

◆ 职场中不同“档次”员工的“未来”预测

怎样规划个人职场成长，实现个人与组织的双赢？

员工提升自我价值的意义是什么？

◆ 提升自我价值必备的意识基础：明白企业靠什么生存

◆ 如何才能成为一位企业无法舍弃的优秀人才？

“先做人后做事”，职场中做人做事的原则是什么？

学会做人，铺平职场道路

◆ 不恶意撒谎

◆ 学会谦卑

学会做事，加速职场进度

◆ 学会“标准动作”

◆ 一次就把工作做好

◆ 学会职场“高情商后缀话术”

九招实现个人职场价值提升

工作不顺就跳槽，好不好？弊端是什么？

理解职场盲目跳槽带来的职业生涯弊端是什么？

跳槽不是目的，如何实现成长和个人“价值”匹配？

职场成长阶段解析。

新任管理者如何快速掌握管理工作？

什么是管理？

◆ 通过管理他人把事情办好

◆ 善于把员工个人利益与公司利益配对

管理者的工作任务是什么？

◆ 培育下属，打造高效团队

◆ 启发思考，主动解决问题

管理者应该扮演的角色定位是什么？

快速成为优秀管理者的5个妙招

如何为上级“分忧”，实现自我职场价值？

怎样做事才能超出上级期望值？

如何与上级实现三观相同？

如何为上级分忧？

如何用主动思考，有效解决问题？

如何才能不“添乱”？

有效沟通，让上级“帮”你做事

◆ 有效沟通的模型

◆ 5W1H追问沟通法

◆ 逆向思维，“极端”沟通法

◆ 大道至简，“幼稚”沟通法

◆ 结构表达，“金字塔”沟通法

“真金”职场人打造方法

“是金子才会发光”，不要老想着“跳槽”

◆ 开局一手好牌，退休碌碌无为的故事

◆ 平凡开场，开挂职场的案例

理解把自己打造成“真金”的方法

◆ 知足感恩：助人舍得；自识感恩

◆ 高人指路：虚心请教；与人同行

◆ 丰富学识：博览群书；灵活使用





第五章 高效团队与绩效篇

重新认识“绩效管理”

如何定位绩效管理

◆ 绩效管理与企业经营价值之间的关系

◆ 绩效管理与人力资源规划的关系

◆ 绩效管理与薪酬的关系

◆ 绩效管理与人才储备的关系

绩效管理有什么用？

◆ 为什么要做绩效管理？

◆ 绩效管理发挥作用的领域有哪些？

◆ 绩效管理的应用汇报

绩效管理常见工具介绍

（根据技巧绩效制度使用工具进行介绍+其他常用工具简介）

互动思考

◆ 员工讨厌绩效管理怎么办

绩效实操中常见误区

管理者如何开展绩效辅导

绩效辅导如何体现价值

◆ 如何有效进行绩效辅导

◆ 绩效辅导有哪些作用

◆ 绩效辅导工作中的角色（教练、伙伴、资源）

常见绩效辅导形式

◆ 如何应用书面报告进行绩效辅导

◆ 如何一对一棉胎绩效辅导

◆ 如何使用会议沟通辅导绩效

如何实施绩效辅导检查

绩效辅导使用操作技巧

问题互动

◆ 什么样的员工最需要绩效辅导？

◆ 绩效辅导中常见问题解析

◆ 失败的绩效辅导案例分析

◆ 成果的绩效辅导案例分析

如何进行绩效评价

关键事件法

◆ 什么是关键事件法

◆ 如何应用关键事件法

◆ 关键事件法设计步骤

◆ 关键事件法应用案例分析

行为锚定法

◆ 什么是行为锚定法？

◆ 如何应用行为锚定法？

◆ 行为锚定法的设计步骤

◆ 行为锚定法案例分析

行为观察法

绩效信息收集

如何实施绩效反馈

◆ 绩效加过反馈的价值

◆ 绩效结果反馈的目的

◆ 绩效结果反馈的作用

◆ 绩效结果反馈的原则

绩效诊断方法

绩效原因分析方法

绩效结果分析方法

如何实施绩效反馈面谈

◆ 面谈准备

◆ 面谈步骤

◆ 面谈技巧

如何实施绩效改进

绩效改进计划制定

问题互动

◆ 绩效反馈中如何处理对抗情况？

如何应用绩效结果

绩效结果在员工层面的应用

◆ 在薪酬发放中的应用

◆ 在薪酬调整中的应用

◆ 在员工福利中的应用

◆ 在员工晋升中的应用

◆ 在员工发展中的应用

◆ 在员工荣誉中的应用

绩效结果在组织层面的应用

如何操作和处理绩效申诉

问题互动

◆ 绩效管理应该重视过程还是重视结果？

VUCA时代的绩效管理

VUCA时代绩效管理特点

从绩效管理到绩效引导

绩效管理游戏化转变

绩效沟通形式多彩化

能力培养将成为管理的主题

绩效管理本质核心





第六章 培训与内训体系篇

企业为什么需要内训师？如何做好成为内训师的准备？

企业为什么需要内训师？

◆ 经验萃取与复制

◆ 团队正向赋能

◆ 员工职业生涯规划

内训师的职业生涯发展

◆ 塑型期-定型期-转型期

了解学员特性，“抓住”学员的心？

互动导入：学员喜欢什么样的老师？不喜欢什么样的老师？

不想参加内训的学员们都在想些什么？

◆ 我是被迫的；脱产培训好开心；去多认识些领导同事；这个老师有这么厉害吗

想参加内训的学员在期待什么？

◆ 希望与我的工作相关

◆ 希望学了能用上

◆ 希望学的是工作中疑惑的

◆ 希望提升内在

能让课程受欢迎的小妙招？

◆ 结合工作场景

◆ 讲、演、练、辅相结合

◆ 不纯讲心态课程

如何让课程贴合企业需求，让课程更有价值？

内训需求的来源有哪些？

◆ 组织层面需求分析

◆ 团队层面需求分析

◆ 个人层面需求分析

内训需求梳理“雷区”

◆ 培训目标不确定

◆ 课程培训对象不明确

◆ 培训内容不清楚

◆ 具体的培训方法不明确

内训需求获取的五大调查方法

培训需求5W1H沟通法，快速从领导处获取培训需求

培训需求筛选和分析

内训课程必须解决的三类问题：意识、知识、技能

内训设计要符合员工的成长阶段

◆ 员工的能力阶梯

如何打造完整有效的企业内训体系？

公司培训体系全图解析

◆ 企业培训体系运作层面解析

◆ 企业培训体系搭建资源层面工作分析

◆ 企业培训体系制度建全层面工作分析

企业培训组织体系搭建

◆ 培训部门职能分析

企业培训课程体系搭建

◆ 岗位能力体系梳理

◆ 课程体系案例解析

企业培训师资体系搭建

◆ 师资来源：内部、外部

◆ 内部培训师如何管理

企业培训计划体系搭建

◆ 培训教学计划、课程开发计划

◆ 过程管理计划、资源建设计划

◆ 年度培训计划需要考虑八大问题

◆ 培训体系易疏漏预算科目

企业培训评估体系搭建

◆ 柯氏四级评估介绍

◆ 四级评估各适用与何时

◆ 评估练习

如何培养，打造高绩效团队？

不同的员工如何“因材施教”？

◆ 能力低意愿高型

◆ 能力略有上升，意愿下降型

◆ 能力大幅提升，意愿波动型

◆ 意愿高能力高型

高凝聚力团队打造法则

团队内如何实现核心价值观同步？

如何让“团建”产生效果，不花冤枉钱？

◆ 三种团建形式对应三个战役阶段

◆ “思想团建”三要素

◆ “生活团建”三核心

总结、复盘、交流