《中层管理-实战管理与系统思维》

中层观管理 实战与思维

《实战管理与系统思维》

主讲： 中国管理科学研究院讲师团专家 赖丰老师

【课程背景】

为什么畅销世界的管理类书籍，没有一本是中国的？我们遗憾的错过了上世纪初和上

世纪50年代第一次和第二次管理革命，我们与西方标杆企业最大的差距就是企业中层和

基层管理人员的差距，各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体

执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时

，都需要快速提升中层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，中层管理人员大多没有经过专业的管理技能训练，有些从业务或技术

骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验。本课程结合中国企业现状，结合时间

管理、结构思维、思维模型等现代高效的管理工具，“关注企业中层成长”和“实操工具”

，帮助企业中层提升系统思维、纵观全局、思考清晰、解决问题的能力，达成企业中层

管理工具，向中层要团队业绩的目标，帮助企业核心层快速提升，助推企业高速发展！



【课程收益】

➢

在心理上实现向一名优秀管理者的过渡，认识优秀管理者的角色定位，对照标准找差

距；

➢ 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；

➢ 掌握培育、激励下属的能力，让团队人尽其才，充分发挥团队资源；

➢ 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；

➢ 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率；

➢

提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标





➢ 形成严谨得思考习惯，跳出局部看整体，面对多重事务时能全面清晰的思考

➢ 透过现象看问题，针对问题出方案

【课程特色】

干货，拒绝纸上谈兵； 科学，逻辑清晰；实战，学之能用； 投入，案例精彩

【课程对象】

中层管理者、储备干部

【课程时间】

三天（6小时/天）

【课程大纲】

第一篇 做好中层管理之实战管理篇

• 中层管理者为什么会忙得团团转？

◆ 业务顶流、技术精英≠管理人才

中层管理心里苦，到底有多苦？

中层管理者常遇到经典团队问题有哪些？

◆ 精英员工转型成管理者，怎么处处碰呢？

◆ 热心帮助下属，结果一帮就“脱不了干系”？

◆ 团队有人情绪大起大落，有人没有斗志，这样的团队怎么带？

◆ 面对团队的考核指标，压力三大，如何调整自己的情绪状态？

◆ 领导力缺失，如何hold住团队？

◆ 团队目标大且艰巨，怎么才能责任落地？

◆ 过程管控不到位，结果严重偏差，怎么办？

◆ 绩效面谈怎么谈？“老油条”怎么沟通？

◆ 手里没钱，怎么激励员工？

◆ 怎样把团队里优秀的员工进行复制，打造高绩效团队？

中层上任“三把火”烧着自己的原因是什么?

是什么原因导致中层遇到这些问题的？

◆ 第一个原因：角色错位

◆ 第二个原因：目标管理问题

◆ 第三个原因：时间管理问题

如何解决目标管理问题？

◆ 了解年度战略

◆ 分析团队目标

◆ 找到重点工作

◆ 坚定不移朝着目标（对目标负责，不对情感负责）

如何解决时间管理问题？

◆ 时间花在哪里，成就就在哪里

◆ 四个象限、两个维度将事情分类，时间用对





























领导事事亲历亲为并非好事，不能永远在救火

是什么原因导致领导事事亲历亲为？

◆ 下属做不好

◆ 无得力干将

◆ 时间太紧迫

下属们怎么看待领导的亲历亲为？

◆ 领导不信任

◆ 领导不给机会

◆ 领导要求太完美

如何告别事事亲历亲为，让下属动起来？

◆ 工作标准化 给下属工作的标准

◆ 培训常态化 给下属更多的培训

◆ 授权机制化 给下属科学的授权

团队员工各不相同，如何用好每位下属？

用不好下属的原因是什么？

◆ 喜欢挑下属的毛病

◆ 看不到下属有点，总和缺点较劲

◆ 对所有的员工一个标准进行衡量

如何个性化用下属，让团队活起来？

◆ 做一个有领导力的领导

◆ “因材施教”培训下属

◆ 建立团队内部共同核心价值观

怎样通过科学的团建凝聚士气？

◆ 三种团建形式对应三个战役阶段

◆ “思想团建”三要素

◆ “生活团建”三核心

跨部门沟通很困难，怎么协调？

• 跨部门协作核心：做事先做人 以情动人 以理服人

跨部门沟通困难的原因是什么？

◆ 个体差异，人与人之间的”背景”不同，沟通偏好也就不同

◆ 本位主义，缺乏换位思考和以及“知识诅咒”导致的共情力缺失

◆ 权力空白，横线沟通中，谁也管不了谁，谁又甘愿屈服于谁呢？

跨部门协作受阻的原因是什么？

◆ 部门之间利益问题

◆ 部门之间责任问题

◆ 部门之间信任问题

怎样实现跨部门之间有效沟通，高效协作？

◆ 建立跨部门横向沟通机制

◆ 搭建部门之间的联谊机制

◆ 分解企业战略至部门目标

目标从天而降，如何精准落地？

是什么导致目标无法落地？

◆ 下属不敢做承诺

◆ 团队的能力不足

◆ 奖惩机制已失效

是什么导致了“目标”与“责任”之间脱节？

◆ 目标分解环节走过程，目标认领随意化

◆ 过程管控形式化，工作汇报形式化

◆ 团队文化处问题，风气不正，核心价值观缺乏精准提炼和被认同

怎样才能做到目标与责任有效落地？

◆ 目标上下一致，不是单方面的发放目标

◆ 目标公开透明，目标透明、进度透明、排名透明、奖励透明

◆ 奖惩到位且真实，该奖一定奖，该惩一定惩，且充满仪式感

如何做好过程管控，防止结果偏差？

• 把变化考虑到计划中来，提高方案的预防能力

• 提升管理者自身的管理基本功

“过程”中常遇到的问题是什么？

◆ 总会出现“意料之外”

◆ 总会出现“计划变更”

◆ 总会出现“错了又错”

为什么过程管控会出现问题？

◆ 缺乏检查

◆ 缺乏辅导

◆ 缺乏预案

怎样才能做好过程管控？

◆ 建立会议体系，高效沟通讨论

◆ 建立培训体系，常态化辅导培训

◆ 建立复盘体系，防止一错再错

◆ PDCA工作法，科学工具监管过程

如何做好绩效面谈，提升团队绩效？

• 绩效面谈是对管理者情绪管控、勇气、面对问题等管理能力的考验

绩效面谈常见问题是什么？

◆ 面谈无效果、问题没解决、双方不满意

绩效面谈真正的意义是什么？

◆ 绩效面谈要实现解决问题

◆ 绩效面谈是为了评价员工的“过程”

◆ 绩效面谈是为了及时发现问题，帮助员工成长

为什么以往的绩效面谈没什么效果？

◆ 谈话成了“训话”

◆ 面谈成了“扯皮”

◆ 沟通成了“较劲”

如何有效绩效面谈，实现绩效提升？

◆ 拒绝想当然的沟通，列事实、看数据

◆ 拒绝离题万里无效沟通，问题导入，聚焦解决

◆ 拒绝形式化过场，正向赋能，给予标准和方法

手里没钱，如何激励自己的下属？

• 激励≠给钱 激励≠升值 激励≠忽悠

要从哪些方面考虑激励？

◆ 抓住员工内心的需求（年龄、背景、梦想等）

◆ 了解员工的发展阶段（初入职场、职场老鸟、职场精英）

◆ 为员工做好职业规划（专业路线、管理路线、培训路线）

看透下属需求本质，激励要走心

团队“资质平庸”，怎么带？

什么样的状态属于“平庸”？

◆ 团队安于现状

◆ 下属毫无斗志

◆ 内部无声和谐

是什么导致了团队的“平庸”？

◆ 部门目标问题

◆ 公司制度问题

◆ 企业文化问题

如何激发团队梦想重燃斗志？

◆ 不同企业类型和“档次”

◆ 影响企业绩效的要素

如何把企业与个人的目标相关联，实现互利共赢？

◆ 从目标层面进行关联

◆ 从思维逻辑层面进行关联

“危机时期”如何凝聚团队士气？

◆ 团队“危机”分析

◆ 团队士气调整三步骤





2. 做好中层管理之结构思维篇

课程互动导入：结构化思维的互动导入，让大家认知到“结构”并不遥远（金字塔模

型）

为什么组织和个人都需要学习解决问题的结构思维？

我们缺乏结构思维是什么导致的？

◆ 诺贝尔奖项案例导入

◆ 中外教育模式分析

以往大家解决问题的思维习惯

◆ “问题”案例导入

◆ 为什么大家倾向于找到答案和利用经验

简单“选择型”问题如何高效解决

◆ 解决问题思维模式案例导入

◆ “选择型”问题，思维模型的思考导入于分析

◆ 案例分析+练习引导

如何用结构化的思维看世界？

透过结构看世界，洞悉事物真相

◆ 什么是机构思考力？

◆ 结构思维模型三层次

◆ 30秒说不清，30分钟也说不清（思维训练-金字塔模型）

◆ 金字塔结构练习

无论多复杂的信息，都可以一句话说清楚

◆ 万能“表达公式”练习

如何打破“茶壶里煮汤圆”的魔咒，告别“只可意会不可言传”？

◆ 识别：用结构分析事物

◆ 判断：判断对应关系

◆ 概括：用一句话概括所有内容

◆ 案例分析+练习引导

在结构化思维中，如何避免“结构”不清晰？

给出结论，实现100%传达到位

◆ 先说出结论，明确观点

◆ 一次只表达一个中心思想

◆ 依次阐明要点，说明观点

◆ 结束时再次总结观点

拿出证据，让你的观点站得住脚，经得起推敲

◆ 上一个层次有说出结论

◆ 下一个层次说出理由

◆ 结论概括理由，理由支撑结论，上下对应

进行归类，让你的表达清晰全面且易记

◆ 对所有内容进行分组

◆ 同一个级别的思想属于同一个归类范畴

◆ MECE分类原则（避免遗漏与重复）

做出排列，让你的观点逻辑严谨更有说服力

◆ 时间顺序

◆ 结构顺序

◆ 演绎顺序

如何说清楚？让对方快速获取重要信息？

描述问题定方向

◆ 什么是5W1H追究法

◆ 5W1H追究法练习（案例练习）

基于目标定主题，让表达有的放矢

◆ 确定目标（AB法则）

◆ 设计序言SCQA（领导赏识的沟通方式）

◆ 设计标题 SAP法则（让你的发言更吸引人）

◆ 自上而下，疑问回答搭建框架（为什么-是什么-怎么做）

◆ 自下而上，总结概括做聚合（列要点-找共性-得结论）

横向结构顺序选择，让表达更有逻辑

◆ 演绎法（推理性更强，更有说服力）

◆ 归纳法（结构更清晰，要点更突出）

3. 做好中层管理之高效思维篇

解决问题必须具备的核心思维基础是什么？

解决问题的核心思维基础一：现象≠问题

◆ 如果把现象当作问题解决，会怎么样？

◆ 如何区分现象与问题？

◆ 现象VS问题，思维训练

解决问题的核心思维基础一：假设≠结论

◆ 把假设当作结论的案例分析

◆ 如何判断假设是否等于结论

◆ 假设与结论的验证案例

大脑有哪些“固有”思维模式？如何利用这些模式提高沟通效率？

“类比=佐证”逻辑

◆ “类比”案例导入

◆ 类比逻辑下的选择模型

◆ 类比逻辑下的直觉模型

◆ 类比案例解析

◆ 大脑为何轻信类比逻辑？

“意见=事实”逻辑

◆ 意见与事实思考导入

◆ 事实与动机的分析

◆ “意见”存在的意义分析

◆ 核心升华： 剥离“意见”与“事实”，发掘自我潜能

“关键信息核对”逻辑

◆ 关键信息未核对案例导入

◆ 什么是“关键信息”

◆ “关键信息核对”练习（电池案例）

一招制胜的高效思维工具与方法

“六顶思考帽”

◆ 教练式提问案例导入

◆ 六顶思考帽工具解释

◆ 六顶思考帽常见排序

◆ 六顶思考帽工具使用注意事项

“思维导图”

◆ 思维导图使用介绍

◆ 思维导图优势：隐形思维显性化、显性思维结构化、结构思维具象化

◆ 线性思维与思维导图思维之间的逻辑分析

◆ 怎样更高效的使用思维导图

大道至简：“幼稚沟通法”

◆ 如何让每个人都听懂你在说什么

◆ 什么是“幼稚沟通法”

◆ “幼稚沟通法”的核心作用：逻辑补充

◆ “幼稚沟通法”使用要点：看到并说处隐藏的前提

项目人必不可少的逆向思维能力：“极端沟通法”

◆ 什么是极端沟通法？

◆ 极端沟通法能解决什么问题？

◆ 极端沟通法可以通过哪些维度思考？

为什么我们会情绪上来就会影响判断力和沟通？如何快速有效控制？

情绪为什么会左右我们的思维

◆ 大脑结构中神奇的区域：胼胝体

◆ 为什么我们会产生情绪？

快速高效科学控制情绪的方法

◆ ABC认知原理

◆ 如何调动理智控制情绪？

◆ 给情绪中的你一个小妙招

交流互动