《角色定位--管理者角色认知》

管理者角色认知与领导力

主讲：赖丰



【课程背景】

企业不同，团队不同，管理之道相同。大部分管理者都是从技术或者业务骨干晋升上

来，从自己做事到管理他人做事，从单打独斗到带领团队，从小范围沟通到跨部门协作

，如果不能迅速建立正确的角色认知和掌握相应的履职能力，就很容易出现诸如推动不

力、士气不高、协调不顺、团队不和等管理不力的现象。管理并不复杂，但是企业管理

人员常常缺乏最基础的管理角色认知，不具备基本的管理技能。

我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需接受管理技能的

培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作

效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。



【课程收益】

帮助中高层管理人员清晰管理者角色认知

2、掌握选才的3个方法、2个维度；



3、掌握人才培养的“721”原则、应知应会的四段盘点法；



4、掌握DISC性格测试方法及4种类型的人才管理举措。



5、掌据领导力的技巧与方法。





【课程时间】3小时，选择部分培训

【课程对象】中高层管理者

【课程方式】

1.

互动性、体验性强：培训师会通过现场多种互动手段，将引导技术与教练技术运用于课

堂教学，强调互动性与体验性。同时结合企业对本次培训的诉求，灵活调整课程模块，

运用混合式培训方法，解决现实问题，达到培训效果。

2.

多维度教学方式：培训师运用多种培训手段，如理论讲授、案例剖析、小组互动研讨、

情境模拟，角色扮演、影视分析、游戏等，让学员从多维度，多方式中体验学习，深刻

理解课程内容。

3.

落地性、实用性强：聚焦培训的实用效果，充分激发管理者工作实践中的智慧，让课程

符合现场学员的实际情况，培训师会了解学员的现实困惑和学习需求，案例来自于学员

实际工作场景，让学员结合自身工作进行反思与启发。



【课程大纲】

第一讲：管人理事------角色认知与角色定位

破冰交流

1. 管理和我（为什么要选择做管理）

2. 我遇到的管理难题

3. 我身边的最佳管理者典范（你心目中什么是好的管理者）

一、管理是什么？

1. 管理是什么：管事理人

2. 管理的五大职能和任务

3. 管理的4R原则

4R：结果、责任、检查、激励

小组讨论：管理的要点是什么

二、常见的管理者角色错位

1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点

2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点

案例研讨与分享：角色错位

1）人民代表——感情用事缺乏原则

2）庄园地主——言行粗暴缺乏关怀

3）劳动模范——事必躬亲缺乏激励

4）老好人——得过且过缺乏责任

三、管理者的角色定位

测试：管理者角色认知和行为测试

1. 角色的定义

2. 经典的管理者角色理论回顾

3. 管理者的四大角色

1）向上：领导的拥护者

2）平级：绩效的支持者

3）向下：情绪的疏导者

4）向外：品牌的传播者

四、三个角度看中高层领导角色

1. 作为下属的中高层领导

1）原理探究：作为下属的角色——职务代理人

2）实用方法：作为下属的四项职业准则

3）归类分析：作为下属常见的角色错位

现场练习：判断下列各现象属于何种错位

2. 作为同事的中高层领导

1）讲解陈述：中层领导之间是内部客户关系

2）寻根探源：为什么不能把对方看成客户

3）真知灼见：内部客户原则的要点

4）技能实操：内部客户服务的四个特性

互动研讨：如何当好内部客户

3. 作为上司的中高层领导

1）对比分析：中层领导角色的七大变化

2）明辨是非：作为上司的中层领导五大角色

3）对比学习：管理者与领导者的区别

课堂练习：中高层领导角色评分表

游戏：皇帝大臣和工匠



第二讲：团队制胜：打造高绩效团队

第一部分：慧眼识才——如何落地管理者的人才甄选与选拔工具？

选育用留环环相扣：啮合式人才管理生态圈

1. 选才三步法（一）：建标准

视频《大意失街亭 挥泪斩马谡》---选错人的代价

1. 人才标准维度（1）：匹配的企业的核心价值观

2. 人才标准维度（2）：勾画关键岗位的人才画像

2. 选才三步法（二）：用工具

1. 面试管的形象塑造与自我管理

2. 结构化面试的技巧

3. 选才三步法（三）：懂配置

1. 珍视差异：发现他人身上的闪光点

2. 最佳组合案例：优势互补成就伟业

3. 部门最佳配置的五大原则



第二部分 教练育才：管理者的育才方法是什么？

训练才能有素：我们是最棒的团队

. 道：人才培养“721”原则

案例讨论：人才从哪里来？

1. 企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习

2. “721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习

3. 中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）

案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯

二、法：『懂、用、教、推』四段盘点

1、应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用

2、岗位各职级之应知应会能力要求

3、应知应会课程体系图（学习地图）

三、术：教练技术

1、案例解析：忙碌的丁经理

2、育人强调“教练”还是“导师”？

3、“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练

4、非教练式对话和教练式对话的特点差异

5、教练的SET三原则



第三部分 识才用才：管理者的特质与理念是什么？

（一）PDP核心理念及特职模型

1.选对人、用对人、育好人、留好人

2.没有没有用的人，只有用不好的人

3.胜任岗位工作的要素

4.因人而异的领导力培养

（二）准确认知天赋特质

1.支配型思维模式及行为习惯

2.表达型思维模式及行为习惯

3.耐心型思维模式及行为习惯

4.精确型思维模式及行为习惯

5.整合型思维模式及行为习惯



第三讲：领导力发挥——带领团队走向卓越

场景互联：领导力——回顾讨论自己成功领导团队的实践，探索如何修炼领导力？

一、认清自我领导风格，修炼卓越领导力

1. 领导者与管理者

2. 职位权利与领导力

3. 发挥领导力下的组织状态

4. 领导力的四种风格

5. 有效领导力的发挥

二、组织综合力与小团队管理

1. 组织综合力的改善与评价

2. 影响组织综合力的职场文化障碍

3. 小团队对组织综合力的影响

4. 小团队的管理：具体问题具体分析

5. 提升领导力的行动计划