《非HR经理的人力资源管理》

非HR经理的人力资源管理



主讲老师：叶绍斌











【课程背景】



华为公司管理哲学：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理

者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，

负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理

者的升迁与人事待遇的重要因素。



现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。带好队伍才

能打胜仗。这句话说起来容易，但做起来很难，这里面涉及到选人、育人、用人、留人

等一些列的要素，同时还需要做好组织结构梳理、职位分析等基础工作。尽管如此，我

们还不一定就能打胜仗，因为还需要设定正确的目标，并将目标进行分解。这个过程还

需要将目标进一步转换成可执行的工作任务，并在工作任务结束后进行评价。所有这些

工作，都是要由管理者主要承接的和完成的，同时需要靠团队成员来执行。因而这里又

涉及到如何执行的问题。



由此，作为一名非人力资源经理，首先必须要理解助力战略实现的人力资源管理理念

，了解并掌握人力资源运营管理的相关模块与技巧技能，从而打造高绩效团队，助力企

业的业务战略实现。



本次课程，叶老师将结合自身多年人力资源领域高管工作经历以及丰富的企管咨询经

验，通过对经营战略、组织能力与人力资源战略的整体剖析，以及人力资源运营中对人

员的选、用、育、留等模块的深度讲解与操练，让学员能够树立人力资源管理的战略理

念，掌握相关的技巧与工具，并学之有用，用之有效。









【课程目标】



通过两天的讲解，围绕以下目标进行课程的讲授与研讨：



1. 理解人力资源管理与提升企业绩效



2. 准确高效选对人



3. 用人务实与执行技巧



4. 基于战略发展人



5. 留才务实与执行技巧



6. 高绩效团队组建与管理









【课程特色】





1. 咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示工作中的“顽疾”。



2. 实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。



3. 化繁为简，摆脱管理理论，摆脱繁文缛节，以“短平快”的方式谈干活。



4. 直击要害，摆脱系统理论，摆脱按部就班，以“核心抓手”给出“三板斧”。







【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总

/副总、人力总监、人力经理等中高层人员







【课程时间】2天（6小时/天）







【课程大纲】



1. 人力资源管理与提升企业绩效



➢ 经营战略，组织能力与人力资源的关系



➢ 战略目标指引下的人才策略



➢ 人力资源的双引擎：职能VS 职位



■ 以职位为核心:工作分析、岗位说明、职位评价



■ 以职能为核心：招募、训练、职涯规划、梯队计划



■ 绩效与潜力评估









2. 选才务实与执行技巧



➢ 选才的目标原则



■ 岗位匹配度（核心职业能力、行为能力是否符合岗位要求）



■ 组织匹配度（个人价值观、工作方式是否与企业、组织、团队相契合）



➢ 正确界定选拔标准（必要条件+加分条件）



➢ 面试候选人的分类以及应对



➢ 面试哲学及技巧



■ 面试分类



■ 以职能为基础的面谈



■ 观其行、听其言



■ 关键事件访谈法的STAR工具



■ 评估决选陷阱



➢ 入职辅导及试用期







3. 育才务实与执行技巧



➢ 育才与组织发展



➢ 培育部署的目的



➢ 培育部署的规划与实践



➢ 职能的定义



➢ 部署现有能力的掌控



➢ 部署培育大三大支柱



➢ 多种方式的个人发展路径



➢ 设计有效的职业生涯



➢ 促进人才快速成长



➢ 人才盘点



■ 人才盘点的作用和目的（定义/识别/培养人才)



■ 人才盘点常见的三种形式介绍及优势分析（关门盘点、开门盘点、绩效盘点）



■ 人才盘点四步骤



◆ 明确目的：企业出于扩张期需要人才任用？还是阶段性常规人才盘点？



◆ 准备基础工作：管理层的绝对支持和参与



◆

选用工具：定义人才工具、识别人才工具（360访谈、测评、个人述职、九宫

格等）



◆

分析盘点结果：人力资源现状入人才组成结构/个性分析等；发现问题入异动

分析；人才地图、IDP



■ 人才盘点的结果应用



◆ 对组织：识别能力差距、人才梯队ABC



◆ 对个人：IDP如何设定（70-20-

10）、执行及检视、针对不同人群的IDP设定注意事项









4. 用才务实与执行技巧



➢ 岗位目标管理



■ 战略与目标管理



■ 分解KPI的几种思路



■ 部门责任中心定位



■ 驱动指标与结果指标



■ 方针展开



■ 关键成功因素和绩效指标的因果关系



■ 目标分解



➢ 绩效管理

■ 员工绩效管理核心理念和目的



◆ 绩效管理是什么？



◆ 绩效考核VS绩效管理

案例分析：员工认为绩效管理就是绩效考核？



◆ 绩效管理的主体、核心工作、目标、意义



◆ 绩效管理的四大步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与评价、绩效反馈



■ 绩效计划



岗位PBC制定要点：如何按照岗位绩效计划（即PBC）模板输出员工绩效计划？



现场演练：员工绩效计划制定



全景式案例讲解：某岗位PBC制定

■ 绩效辅导

◆ 什么是绩效辅导？

◆ 如何进行有效的绩效辅导？

◆

绩效辅导中的注意事项：主管对下属的指导和反馈、双向沟通、贯穿整个绩效

形成过程

案例：点评小王给下属的绩效辅导过程

现场演练：员工绩效辅导

■ 绩效考核与评价

◆ 考核等级与比例

◆ 绩效评价的Why，What，How

■ 绩效反馈

◆ 绩效反馈的核心目的

◆ 绩效反馈的要点步骤

◆ 绩效反馈的注意事项

■ 绩效考核结果应用

◆ 薪酬福利:

薪酬向高绩效员工倾斜，充分体现“以奋斗者为本”的公司文化；

◆ 任用发展

◆ 淘汰

■ 绩效评价过程的多方行权

■ 低绩效员工管理

◆ 识别和管理低绩效员工一直是各级管理者的难题之一

讨论：您在低绩效员工的管理方面遇到过什么难题？

◆ 信息收集：问题、程度、经过、范围

◆ 交谈沟通：准备、态度、找出原因（内/外因）

◆ 辅导监督

◆ 绩效改进计划（PIP）：目的、工具、注意事项

现场演练：低绩效员工的沟通交流

■ 高绩效团队的打造



◆ 明确团队/部门的职能定位



----梳理部门的职位设置，方法和工具介绍



----如何进行职位分析，方法和工具介绍

◆ 明确团队目标，界定成员职责，制定行动计划

----如何设定目标，制定目标的原则和方法

----为本部门设定OKR（目标及关键结果）

-----设定员工指标的原则（SMART原则、承诺一致性原则、激励原则）



----任务分配后如何帮助员工制订工作计划（甘特图工具使用）



◆ 团队内部的管理



----了解自己的管理风格



四种管理风格的特点介绍



把管理风格用在团队的发展阶段上



把管理风格用于不同阶段的员工层面上



针对不同阶段的员工，采用不同的辅导方式



----管理员工带队伍，四避免



强将手下无弱兵



追求完美



不打无准备的仗



亲力亲为



----不同员工的使用方式



从能力和态度两个要素构建人才四象限



每一象限的人员使用方式



四种不同类型员工的特点分析



讨论：结合管理风格，如何管理四种不同类型特点的员工



----如何解决团队成员的冲突问题



讨论：组织/团队中的冲突带来的好处和坏处是什么



解决冲突的方法和工具



通过事件的重要性和紧迫性来讲解五种处理的方式



沟通的基本方法和理念介绍





5. 留才务实与执行技巧



➢ EPP人才保留模型：何时留人？留什么人？如何留人？确实留不住，怎么办？



➢ 物质激励



◆ 薪酬设计与管理



◆ 福利的设计与选择



➢ 非物质激励



◆ 留人先留心



◆ 有效的沟通技巧



◆ 发挥同理心



◆ 合作模式的良性循环



➢ 常见的激励误区



➢ 有效应用的授权技巧



➢ 提升员工工作满意度8C原则



➢ 如何应对员工离职



◆ 特殊情况的员工离职



◆ 骨干员工员工离职



◆ 批量离职





现场答疑+咨询

通常答疑时间为0.5小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节