宽带薪酬设计与绩效关系

宽带薪酬设计与绩效关系讲师：高思禄

课程背景：

华为的任正非说：他20年只做了一件事，就是做好利益分配,把钱分配好了，组织就活了。 薪酬和福利管理是人力资源管理的重点，只有基于公司人力资源管理战略，做好核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，设计好薪酬福利制度，才能全面提高组织绩效，支持实现企业战略目标。 现代企业为了更好地参与市场竞争，激发人员活力，采用了宽带薪酬，宽带薪酬如何设计与应用？以及从窄带到宽带如何进行转变？与绩效的关系如何设计，欢迎走进高思禄老师的《宽带薪酬设计与绩效关系》课堂，进行现场教学。

课程收益：● 掌握宽带薪酬体系设计的四大原则● 掌握宽带薪酬职级设计的步骤与方法—岗位评价● 掌握如何设计宽带薪酬的结构，薪等/宽幅/级差的设计● 如何从窄带薪酬转换到宽带薪酬● 如何做薪酬决策● 变动奖金及福利的设计方法，让企业与员工共赢

课程时间：1—2天，6小时/天课程方式：课程讲授，现场演练，案例分析，难点解析，实践分享

课程大纲第一讲：宽带薪酬设计的四性与四定一、宽带薪酬体系设计的四大原则1. 内部公平2. 外部公平3. 个人公平4. 组织公平二、宽带薪酬体系设计的关键步骤—四定1. 以岗位定级—岗位评估2. 以市场定位—市场薪酬数据3. 以能力定薪—任职资格4. 以绩效付薪—绩效管理三、薪酬的组成要素案例解析：员工都拿到了工资与奖金，公司却亏钱了？

第二讲：宽带薪酬—职位评价与实操应用一、职位评价方法—合益岗位评价法1. 知识经验2. 问题解决3. 决策等级二、职位评价法—美世的四维度十因素法1. 影响2. 沟通3. 创新4. 知识三、岗位价值评估实操关键点1. 谁是岗位评价人？2. 所有岗位都一起评估吗？3. 如何去除利益相关者的影响4. 先评估哪些岗位工具：评估评分表经验总结：岗位评估的那些事儿四、宽带—职级设定1. 宽带与窄带的适用条件2. 多少职级算是宽带3. 岗位评估分数入宽带职级实践分享：岗位序列与宽带职级现场演练：岗位评价

第三讲：宽带薪酬结构设计实操应用一、薪酬水平策略的确定1. 领先策略2. 跟随策略3. 滞后策略案例分享：公司的薪酬水平策略的决定要素二、薪酬结构的设计—宽带等级工资表1. 宽带职级中位值的设定1）市场数据报告2）不买市场数据报告，如何搜集市场薪酬数据3）等级回归曲线法2. 宽带薪等的设计1）薪等的档位数设计2）薪等的档差设计3. 宽带的宽幅设计方法4. 宽带的重叠度设计方法5. 宽带的级差设计方法宽带结构设计：现场演练实操三、从窄带到宽带薪酬—员工薪酬入档1. 颠覆式的变化—评分法2. 平滑式过渡—就近入档法经验分享：两种方法的适用条件四、宽带薪酬—员工如何涨薪1. 纵向涨薪—岗位任职资格（晋升）2. 升档—绩效评估案例分享：宽带薪酬，员工如何涨薪？

第四讲：入档薪档与薪酬决策一、候选人的资历分析1. 工作经验,知识,技能2. 潜能分析,从沟通能力,系统性思维,问题解决,学习3. 能力几个纬度4. 市场上的稀缺性5. 雇主品牌可以作为加分项1—2分二、候选人的目前薪资的信息1. 获取信息的方法2. 验证真实性三、与外部市场的薪资匹配1. 职级匹配2. 公司匹配四、薪酬决策课堂案例：案例，这两个候选人的起始薪资？

第五讲：变动工资的设计一、个人变动工资的设计1. 如何计算个人绩效系数2. 如何设计绩效工资比例3. 什么是奖金制4. 什么是提成制5. 提成制与奖金制的区别6. 如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用二、变动工资与企业绩效的关系1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计三、一线员工薪酬设计1. 一线员工薪酬的结构设计2. 一线员工薪酬的等级设计3. 计件制在制造业与服务业的运用4. 标准工时与计件举例：某制造业的一线员工的变动奖金设计四、年终奖方案设计1. 企业年终奖的组成部分与权重设计2. 绩效结果与年终奖3. 年终奖方案的设计4. 年终奖该如何发放五、如何实施好调薪最佳实践分享：绩效结果与调薪比例的矩阵表

第六讲：员工福利设计一、福利，吸引和保留员工的手段二、法定福利1. 法定社会保险2. 法定假期3. 住房公积金三、补充福利1. 企业年金2. 团体人寿保险计划3. 健康医疗保险计划四、员工服务福利1. 员工援助计划2. 咨询服务3. 教育援助计划4. 饮食服务5. 健康服务最佳实践分享：员工的可选福利套餐设计

第七章 绩效管理

第一节 绩效管理的地位与作用

　　1.什么是绩效管理

　　2.绩效管理的发展

　　3.绩效管理的意义和作用

　　(1)组织为什么需要进行绩效管理

　　(2)管理者为什么需要要进行绩效管理

　　(3)员工为什么需要要进行绩效管理

　　第二节 绩效管理体系建立

　　(一)绩效管理指标体系

　　1.基于战略绩效管理的分析

　　(1)平衡计分卡的内容及意义

　　(2)平衡计分卡的指标运用

　　2.基于目标管理的关键业绩指标

　　(1)关键绩效指标(KPI)设定原则

　　(2)关键绩效指标(KPI)设定与分解

　　1)投入产出原理

　　2)量本利分析

　　3.基于工作分析(岗位职责)的关键行为指标

　　(1)关键行为指标(KBI)的来源与意义

　　(2)关键行为指标(KBI)设定方法及步骤

第八章 绩效与薪酬的关系与存在问题

第一节、全面薪酬包括四个方面：

1、基本工资（包括梯级薪金和高薪签约）

2、绩效考核

2、奖金（激励奖金）（短、中、长）

3、精神薪酬（奖杯授衔）

4、假期（赛季假期）。

第二节、绩效目前存在两种形式：

1、在薪酬管理中加入对绩效的考核。

2、引入激励机制、考核机制。

第三节 企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：

1、目的不明确，存在较大偏差。

2、把绩效和薪酬简单化。

3、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。

4、动态性和灵活性不够。

结语：绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。