中层干部管理加速器——高潜人才培养与人才管理（2天或2阶4天）

中层干部管理加速器

——高潜人才培养与人才管理

指导老师：贾萌（Monna Jia）

19050353060训练对象

在任中层、基层管理者

19050353060训练时长

2天或2阶4天

19050353060训练方式

内容讲解、提问引导、互动交流、主题研讨、视频分析、案例分享、情景模拟、应用训练、作品点评、复盘反思等方式综合运用

19050353060训练目标与收益

通过学习与训练，帮助学友：

从个人和组织两个角度解读“领导力”的内涵，了解拉姆查兰的领导力阶梯模型和IBM公司的BLM模型，理解个人领导力与组织领导力之间的逻辑关系；了解HAY合益公司的领导力发展逻辑框架，即“领导力发展四环模型”，理解领导力与组织绩效之间的逻辑关系

学习对高潜人才进行选用育留的基本技巧、思考模式与管理智慧，综合提升个人的领导力与管理水平

重点练习面谈提问的多种方法，探讨打造高效率、高效能、高赋能、高迭代优秀团队的方式方法，向团队成员有效授权的技巧，为团队定目标定指标、进行绩效评估与激励奖惩的逻辑与方法，与团队成员进行日常沟通、开展日常指导与辅导、实施绩效改进面谈的方法，全面激励并有效保留高潜人才、对团队成员进行亲情化关怀的方法措施等

19050353060训练要点

概念共识：两个角度解读“领导力”

自我分析：你更关注“事”还是更关注“人”

管理者的角色转型：双重视角、三方博弈、压力传递

从个人角度解读“领导力”：虚与实的结合

拉姆查兰模型：领导力发展的六个阶段

自我分析：作为管理者，你位于“领导力阶梯”的哪个位置

从组织角度解读“领导力”：解读IBM的BLM模型

中层干部对组织的人才发展贡献

选用育留：合适的人、高效的人、成长的人、幸福的人

选：合适的人

（一）选人识人：知人才能善任

什么是合适的人：组织、文化、团队、岗位等角度

什么是高潜人才

识人7法解读与应用情境分析

通过“询问”快速识别对方的关键能力

如何询问“大路子”：流程框架与逻辑关系

如何询问“细路子”：STAR模型

如何通过观察行为表现发现对方的特质或能力

现场演练与点评改进

（二）搭建团队：没有最优的个人，但有最优的团队

团队角色测试及测试结果解读

团队角色的价值及缺失后果

优秀团队：高效率、高效能、高赋能、高协同、高迭代

打造“五高”优秀团队的方法研讨

现场演练与点评改进

用：高效的人

（一）授权管理：事与人的匹配

克服授权障碍

明确授权目的

确定事与人

高效布置工作

选择授权形式

监控工作进程

适时进行辅导

评价工作表现

兑现奖惩承诺

现场演练与点评改进

（二）目标绩效管理：用好双刃剑

目标-绩效管理循环

管理者在“目标-绩效管理循环”中的角色与职责

目标与指标的推导逻辑：核心职责/功能匹配/关键问题/逐层分解

目标值与SMART原则

定量评分方法与定性评分方法

指标权重与考核频率

信息来源与评估主体

战略地图概览

绩效结果的应用与联动关系

现场演练与点评改进

育：成长的人

（一）日常指导：非权威影响力的智慧

员工为什么总是绩效不高

管理者人人都是教练

案例分析与深度解读先处理心情，再处理事情

运用高质量提问启发思考与激发潜能

日常指导与辅导的方法要点

现场演练与点评改进

（二）绩效辅导：做下属成长的教练

绩效评估的“心魔”

绩效面谈的准备：期望、心态与信息

绩效面谈的实施：GROW模型

绩效面谈的跟进：关注、支持与培训

现场演练与点评改进

留：幸福的人

（一）员工激励：点燃员工的激情

案例分析与深度解读

胸怀：分钱与分权

待遇：别以为只有“长工资”才是上策

事业：别指望所有人都有“事业感”

文化：别只贴在墙上光说不练

感情：别吝啬向“情感账户”做投资

负激励：别以为正激励一定有效

现场演练与点评改进

（二）员工关怀：细节、主动、真诚、践行

细节：大处着眼，小处着手

主动：积极主动，创造满意

真诚：用心用情，融入点滴

践行：言出必行，不走形式

现场演练与点评改进

反思改进：总结回顾与改进计划

课程内容回顾与逻辑梳理

问题交流与答疑互动

自我反思与改进计划